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商业地产运营是什么?商业地产具体如何运营?

来源:联商网       作者:熊杰       时间:2018-11-22 16:05

商业地产具体如何运营?

商业地产的成功要靠运营,相信这个观点现已获得业内的广泛共识!然而,商业地产具体如何运营?分哪几个阶段或运营的重点等却是大家认识不一,也说是真正能完全理解商业运营或商业地产运营的"专业人士"的确也并不多,现阶段,各企业基本均摸着石头过河,用一句俗话就是"八仙过海各显神通"了。现国内许多房企对于大型商业地产集中性商业的经营,纷纷被逼硬着头皮去运营,不想介入此项所有商业项目无法回避的工作,个中原因,倒不是商业经营管理是什么"高科技",而是大家都对商业经营管理摸不着头脑,即便开发商有心把商业经营好,却不知从何下手。
商业地产运营是什么?

其实,从技术的角度来看,商业运营管理并不是无章可寻。要搞好经营管理工作,需要先认清商业项目经营管理工作的重点,抓住定位期、筹备期、进场期、启动期、运营期、稳定期六个时期的工作。

1.定位期,为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前,就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位,这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求,对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案,以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司,从物业的实际运营者 角度说,经营管理工作在此时就应该提前介入。

2.筹备期,为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后,商业经营管理公司应对商户的招商对象筛选,并做好市场运营的宣传推广工作。现国内许多商业地产项目,在此阶段为节省所谓人力成本,一般从事主力店招商均为无乏经验的菜鸟,对各种主力店的定位与目标客群、经营优势、物业用房技术条件与商务条件等均无经验,大部份均为以前从事百货零售类的招商营运人员,对各业态的主力店商家均缺乏
认识与经验,因此,许多商管公司在此时阶段没有思考项目定位与主力店是否匹配?比如,同样招一家大型超市作为主力店,并非任何一家大型超市都合适,比如华润万家、吉之岛、沃尔玛、麦德龙、永辉等,这里如何科学选择主力店将决定项目成败!而非随便看哪家商务条件好就与谁签约......另一方面,对于后期中小租户的招商,由于现国内租户资源与业态丰富度不足,加上80、90后创业的人也比较多,作为购物中心应根椐实际,针对创业型的租户,编撰创业手册、本地区消费群体特征及需求分析培训等方面的工作,协助创业者顺利入行避免他们因人为因素导致的失败,将"养商"与"主力店招商"的地位一样要前置。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作,比如建立信息部优化商户上游货源资料,建立终端推广点,为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质,帮助商户采购有竞争力商品。

3.进场期,提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作,经营管理公司在此阶段应该帮助商户审视产品竞争力,对持观望心态,不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作,任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买,二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品,如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心,就是尽最大可能提高商户经营信心,提升商品品质和价格的综合竞争力。

4.启动期,运营正式开始,如何确保旺场与人气。商业进入试业或开业后,最初的一段时间最重要的任务就是制造现场的人气,可以用天天特价、买货抽奖、消费送礼、免费接送等方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是批发业态,首先要让商户有生意做,此时值得注意的是,如果前几个阶段的工作没做好,商品款式不新、品种不全、质量不高、价格无竞争力,虽短期制造人气也很难把商业做旺,这种情况下人气越旺,市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反,商品综合竞争力强,口碑效应则会让商业越发兴旺。

5.运营期,把生意机会最大化。项目初步经营起来之后,应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点,开业阶段3-6个月后,通过开业后市场消费群体的检验,项目各业态、业种的组合是否合理,各楼层业态是否能共享?并且,通过此阶段市场残酷的洗礼,许多问题均已暴露出来,如餐饮区的空调的冷量不够、部分楼层客流的粘性不足、许多店铺的客流开始出现大幅下降、整体客流下降与客户提袋率持续偏低、商户的美陈或店铺面形象混乱、设备设施频出事故等不一而足。因此,在此阶段,需要我们专业的运营团队,要有专业精神、更要有耐心,一定要深入分析、逐步梳理,分轻重缓急、找出问题的根源,然后,进行分工与合作,并制订工作整改计 划,确保能按期完成,以赢得广大的租户的信心与肯定,从而为项目持续稳定及健康发展步入一个良性螺旋式上升的轨道。

6.稳定期,守卫消费商圈,与时俱进提升商业竞争力。此阶段一方面为商业创品牌,增加商业形象诚信度,促进消费者情感认同度,另一方面要持续不断的为市场商户提供商业资讯、增强其经营素质和新商品引进能力,持续不断推出各类促销活动增加消费热情。

商业地产的经营管理是一件专业性较高、异常繁琐的工作,几乎涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作,国内的商业地产的确要比西方发达国家要复杂,主要是国内商业地产开发基于融资渠道单一,商业地产企业对资金回笼存在较大的现实需求,比如可变现产品要通过前期自持集中性商业的招商与包装等手段达致溢价销售与快速去化,相较西方发达国家的商业地产要单纯得多。因此,咱们国内商业地产不能完全照搬西方发达国家的商业地产运营,否则,一定会出问题的,咱们国内的商业地产运营并非无章可循,从技术层面来说,同样可如工业流水线或标准化,只是需国内商业地产通过几代努力,不断总结成功经验、掌握其运营规律,并在日常工作中不断总结与检讨各项工作流程、作业标准与制度等,商业地产运营也并非高科技,咱们国内商业地人也一定可以创造性的摸索出一条适合自已的康庄大道。


商业地产运营的核心是什么?

随着国内商业地产过去近10年的迅猛发展,传统的各种类型大、中、小房企一致高喊"白银时代"来临,纷纷所谓转型,而地方政府基于土地财政的现实,完全不懂商业地产规划,盲目规划大量商业用地,为国内商业地产同质化、存量过大起到了推波助澜作用,各房企作为李嘉诚先生的忠实信徒,相信地段胜于一切,为争夺优质的土地资源,不惜高价拿地超出市场的需要,也要打造代表城市名片的各类中高端"城市综合体",导致我国商业地产又创造了一项"世界纪录",用了短短十年左右的时间,几乎走完了西方发达国家半个世纪的商业地产发展之路。

众所周知,商业地产的核心是运营,而运营的核心又是什么?业内众说纷纭,却鲜有人知,时至今日,国内商业地产的运营已经又走到了一个重要的"十字路口",对国外的商业地产运营商来说,集中性商业一般均为整体持有,不对外分拆销售,国内商业地产由于融资渠道的瓶颈,加上国内城市的土地的资源稀缺,一线城市"北、上、广、深"优资土地资源几乎消耗殆尽,现商业地产企业的开发已逐渐下沉到二三线城市为主,同样,二三线城市的高价值土地资源也越来越少,且拿地成本也越来越高。因此,现商业地产项目开发建成并投入运营后,投资如此庞大的商业物业不动产,其资产管理应如何管理?即如何高效地维持它的价值,确保物业的保值与增值?而不仅仅是追求单一的租赁收益,在这里笔者也想和大家澄清一个观念,许多不懂商业地产的投资商,也包括业内的运营团队、职业经理人,他们认为商业运营管理的核心就是提升租金回报,这是一个错误的运营理念。租赁收益的提升并不完全等于资产管理,严格的来说提高租金收入仅仅是资产管理体系中的一个重要KPI指标而非全部;同样,国内还有一种商业地产开发商基于投资需要,将集中性商业整体分割销售,或分层销售,对于传统的开发商来讲,回报率会较高,但是对商业地产项目整体的资金价值或长远持续稳定的收益来评估,会有很大的负面影响……等等,以上现象,如不及时改正,必将付出沉重代价。

那么,我们用怎样的标尺来衡量,换言之即我们应制定怎样资产管理标准呢?资产如何保值与增值?对于一个商业地产项目来说,作为一个投资项目,首先要看有项目的投资回报多少,在国内笔者并不赞成业内参考"标杆企业的投资回报率"这一说法,国内商业地产因每个企业的金融渠道与融资的成本不尽不同,因此,导致现项目对物业的投资回报率也不尽相同,绝不能一概而论,而应根椐项目实际来制定资产的投资回报率。这个道理其实就象一个成功的商业地产项目的定位,不能千篇一律地复制而是应结合城市消费与支出的特点,科学的规划业态组合与租户结构,而不是完全照搬。根据央行的测算,当前社会加权平均融资成本为8.3%。因此,资产回报率在5%以内的项目,基本找不到资金方愿意接盘。投资回报率在6—8%的项目,适宜嫁接传统的融资渠道即银行资本;投资回报率8—10%的项目,才基本具备了信托融资谈判的条件。
商业地产的投资开发商无一例外地在投资开发时,均是对投资回报率有要求的。那么,我们作为专业的商管团队应如何去管理?需要注意的是这个资产往往还不仅仅是特有的购物中心、返租型开放式街区,还可能有其他的物业组合,如写字楼、有出租的公寓、还有酒店、地下停车场等,物业组合有自持商业、非持有的商业街、公寓、写字楼、酒店等,整个资产组合在前期如何科学规划布局、内部交通组织如何规划?外部市政交通组织如何衔接?经营模式选择何种?选择怎样的租金水平是最合理的?如何通过科学高效的业态组合来提升租赁的成长空间?是否能计划年限内能收回全部投资回报等。

上述的商业地产的资产管理如何实现呢?首先,在项目前期开发阶段资产管理团队就必须完全介入,对于大型一个商业地产项目来说在开发前期就要作好科学的规划,而不是开发建成后来高薪聘请人才也于事无补,如此颠倒流程是注定要付出巨大代价的,据不完全统计,现国内商业地产项目逾70%均是如此。比如一个商业地产经过科学的投资回报测算,投资回报较低,此时在资产物业组合、自持比例、建造成本、硬件内装成本、设备、能耗设计与绿色节能、运营人员成本等均要严格控制,并做好成本模型分析,无论通过外聘专业顾问或专业团队提前介入,均需确保由始至终均要让资产管理贯穿到整个开发之中,这就是业内所说的成功的商业地产是需要"基因"的,而这些基因却是真真切切的影响到项目的利润与投资回报。如何去实现资产管理呢?下面和大家分享一下:

1、资产管理,贯穿始终。商业地产的资产管理要重视前期拿地后的资产规划,资产管理团队必须全程参与,并做好资产管理目标的设定,而非由顾问公司与开发商私自决定,最终资产管理目标如何落地实现?专业的资产管理团队要依靠多年专业工作实践,提前设定好科学的资产管理阶段性目标与落地方案。

2、科学选址,弃地段论。韩寒热门电影《后会无期》有句名言,小朋友爱分对错,大人只看利弊。同样的,从资产管理的指标来看,投资回报率是个相对数据。换句话说,没有地段好坏之分,只有投资回报的高低之分。

3、定位精准,资产组合。大量的商业地产成败案例实践告诉我们,定位不容出错,如自持集中性商业与其它泛商业物业如酒店、公寓、写字楼、商业街的面积占比与物业组合形式、内部交通组织等的关系,一旦资产组合出现比较大的失误,1+1大于3无法实现,优良资产变为不良资产,资产管理目标的实现遥遥无期。这是资产管理的核心精髓,也是评估与考核"资产管理团队"能力与绩效的重中之重。

4、控制投资,锁定造价。专业团队为了达到最佳的资产管理目标,会娴熟的驾奴与管控好各个环节。产品是否高大上都不重要,重要的是在这样的投资配置下,后续的定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。

5、特色引领,考虑成本。商业地产是高速变化的潮流行业,现业内大力提倡体验式业态、创新业态,诚然,基于同质化的加剧,没有创新的商业未来基本无法生存,而过度创新的项目又会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度,一个重要的衡量标尺就是为创新所付出的投资回报成果,财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。

6、精选业态,挑选黑马。业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者,能够洞察业态发展趋势,巧妙的将未来快速成长的业态以较低的租赁成本引入,从而让整个商业分享品类引爆的红利,这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的业态或品牌,付出的代价也越高,财务回报肯定不理想,选择成长中的业态才是王道。

7、运营管控,提升坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入,控制营运成本。很多开发商不切实际地配置了豪华的运营团队,或照搬华润万象城、万达等运营体系,却罔顾项目实际,或脱离项目资产管理成本; 还有的资产管理团队通过投入巨额的各种措施做旺场活动,提振人流,达到提高租金回报,或适时翻新改造来确保物业保值与增值,。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。

总而言之,资产管理体系比较复杂,资产管理如人一般也有生命周期,如错过了塑造性强的少年的成长期,那么到了成熟期阶段,资产的价值是无法实现的。商业地产的资产管理包括资产策划、资产目标设定、资产培育、资产管理、资产退出等,现资产管理对于国内商业地产运营现还处于起步阶段,三言二语的确难以说清楚。有过学车经历的朋友,专业的教练一般会讲一个重要的经验,开车最重要的是要提早预判路况,遇到突发状况才能提前快速作出反应,以免陷入危险的境地。商业地产的资产管理也是理。如果将商业地产开发比作一个精密的仪器,老练的操盘手一定知道这个复杂的巨型机械的关键控制点在哪里。一言以蔽之,提前预判、辅之以周密的调整方案与不折不扣的实施,然后,再评估与持续优化、持续稳步提升,才是资产管理的关键。

商业地产运营有哪些误区?

国内许多商业地产运营商缺乏现代商业地产经营运营理念,他们依然沿袭住宅的模式,往往只重选址和租售(招商),轻视定位与商业规划布局、后期开业运营,依旧套用房地产开发的思路开发商业地产,以物管方式(虽然已注册商管公司)管理商业或MALL,尽管在商业地产项目的选址阶段下了不少功夫,租售业绩喜人,招商火爆、炒作可谓轰动全城,在后期运营中一败涂地,殊不知商业地产项目的整体规划布局事关项目运营成败,商业地产的整体规划与住宅的规划有着根本不同,布局时理应先商业后地产,而当前国内开发商业地产却往往先地产后商业,一味套用房地产模式搞规划、搞布局,此等案例在各城市各地区如北京的典型案例'巨库'等,从而导致整个商业地产项目归于失败。。。。。。

l 重选址招商,轻规划布局

由于对大型商业地产的运营一知半解,国内许多房企缺乏现代商业地产的经营实践,有一个值得注意的现象是,如今某些商业地产企业,由于仍难改原住宅的开发模式,往往是由国内住宅类的规划设计公司来负责整个商业地产的设计,或甚至委托国际知名设计大师设计出来的作品,由于缺乏对当地人文、历史,尤其是对国内宏观商业地产与当地微观的商业发展趋势有一个全面的了解,其结果往往中看不中用!最终变成"死场"一个,导致后续无法经营。据笔者了解,目前国内约有70%的商业地产项目就是因为整体商业规划布局先天不足造成失败的,整体规划布局事关商业地产的开发成败,绝非危言耸听。现实中宣传炒作越轰动,招商租售越火爆的商业地产,开业后往往并不成功,效益差、失败收场都有可能。有的开发商招商时只顾眼前利益,一味追求招商率,缺乏全盘统筹规划。许多商家不管理主力店、次主力店、小摊档,也很少顾及功能区域、

l 认为招商成功项目就成功

据笔者了解,现国内不少商业地产的开发商认为,商业地产开发的重中之重就是招商!因此往往对商业地产的前期选址、定位、规划布局等由于赶工等很多工作能省则省,更遑论详细论证分析。这样的后果是一味只重招商,对招商、对高级招商经理不可谓不寄予厚望,不惜百万重金礼聘,其主要原于虚幻的完全不切实际的寄希望于业内所谓名企的招商高管来实现,厚望甚至急功近利,商场各种软硬件设施未完善就带病招商,以房地产模式搞招商,以求早日回笼资金获得回报。

当然,客观来说由于国内适合大型商业地产项目内的主力店、次主力店行、中小品牌连锁店偏少,如今国内商业地产遍地开花,许多国际或国内品牌的可供选择的商业逐年增多,因此,近几年出现的"招商难"已是业内不争的事实!商业项目的商家本是天然的利益共同体需要相互依存、相互合作、相互带动才能得到发展,倘若商家不愿进驻,其结论起码是商家对项目的依存度不够高。于是,招商便成了最难跨越的一道坎!

笔者也看到,在国内某些占据着城市黄金地段与核心区位的商业地产项目也出现招商难,其根本原因当并非承租商资源少,而在于招商、营销、定位、业态组合与规划布局等工作缺乏针对性与说服力,缺乏对各品牌商家的具体了解和把握,缺乏对项目本身优劣长短的客观看待以及与之相应的招商运营举措。而且,需要辩证地看待招商对商业项目成败的作用,笔者认为,其实并不局限于开业前招商这一个阶段或环节,而是贯穿商业地产的整个过程中的每个环节、每个方面。更重要的是在每个环节方面,都要结合各目标商家的角度来换位思考,从承租商的角度发现、分析和解决问题,这样创造出来的"作品",才能最大限度地获得承租商的认同,从而在根本上解决招商难的问题。

笔者个人认为,商业地产开发应以整体运营的效益论成败!比如说开业前期阶段的招商顺利并不代表项目开业后的运营一切都顺利!更有甚者只要有商家愿意租铺,不考虑定位是否匹配,主要能满足其租赁条件就签订合作合同,套用房地产模式搞商业地产招商,如此种种,势必会为后期的运营埋下一颗重磅炸弹。
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