“万达百货频关店”引商业地产转型思考

“万达百货频关店”引商业地产转型思考
近期，万达百货大规模关店的新闻不绝于耳。关店背后的原因引发大家的思考，传统商业地产目前处于什么样的环境，是什么导致传统商业地产一步步沦为今天的局面，未来商业地产的转型方向又在哪里。

• 频繁关店，不只是万达百货

  继今年年初关闭10家门店，日前，国内百货行业领头羊万达百货被曝大规模关店，据媒体报道，万达百货计划关闭全国46家门店，剩余39家盈利门店，且一些门店还将要进行调整，压缩经营面积。
  百货之外，万达集团旗下大歌星KTV亦不能幸免。继去年9月，13家大歌星门店因经营不善而关店。万达大歌星剩下的80多家门店也将全面退出，这些门店或被转让，或改变成餐饮、商铺等其他业态。
万达百货之外，麦德龙、华联、农工商、永旺、丹尼斯、远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货、乐购、新华都、金鹰、世纪联华都有不同程度的关店现象。
   据联商网发布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，2015年上半年，主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家，其中百货业态关闭25家。几乎囊括了中国当前所有最知名的企业，包括上文提及的万达百货、天虹商场、阳光百货、家乐福、百盛百货、马莎百货、津乐汇百货等等等。

• 主因探讨：消费过剩和电商冲击双重打压

  上述关店现象究其原因助主要表现为如下4点：一是电商冲击，百货超市等业态被分流了消费人群，经济不景气，消费欲望也下降，而这些百货和超市试水电商，目前还没得到突出进展；二是实体零售业态未能满足顾客需求，销售业绩不佳；三是战略结构调整；四是房屋租赁到期。
  其中，第四点的因素几乎可以忽略，如果仅仅只是租赁到期，不会引发市场的恐慌。战略结构调整的确实有，比如天虹在关闭东莞厚街门店的同时，也在珠海等地开新的门店。这里的结构，既有商业业态，也有城市布局等。
  目前业内普遍认同的观点是第一和第二点，即受经济不景气导致消费过剩以及电商的冲击。
1、经济不景气，消费过剩
  当前，宏观经济增速不景气、股市低迷，消费回暖动力不足，消费增速在低位运行。2012年以来，社会消费品零售总额的增速整体一直处于下行通道中。
2、电商冲击，抽水明显
2014年初——甚至2013年底，零售100强的的销售增速已经在零附近挣扎。电商和实体商业处于一个近乎零和博弈的状态。实体商业经营惨淡，电商却很红火。移动终端的普及，更为电商的抽水效应增加了N匹马力。

• 未来往何处转型？

如此环境之下，转型在所难免。在面临的环境和冲击相同的基础上，转型的决心和实效的行动决定了转型的结果。一些企业在转型路上积极探索，效果显著。
1、案例一：正佳广场与时俱变
作为亚洲超级Shopping Mall之一的正佳广场，开业已10年，其模式具有一定的借鉴意义。
正佳广场经历了3次定位，2005年1月开业时定位为‘亚洲体验之都’，2010年重新定位为‘家庭体验之都’，将餐饮由30%提升到50%，现在又将定位改成了‘超级体验的商业之都’，加大旅游、文化、艺术元素。公司讲原来的友谊商场部分从西南角挪到了东南角，同时将面积减少了1万多平方米，腾挪出来的1万多平方米做了一个水族馆，7楼办公区则重新调整为艺术博物馆。
正佳广场希望通过调整，让消费者在节假日，家庭一起到正佳是一种习惯，因为调整之后家庭成员每个人都能找到休闲的方式。
当然，对于更成功的商业广场来说，正佳广场做得一般，但它至少是能够随时代而变的，相对于那些一成不变的来说，要好得多。这是一种较弱的思路，但——毕竟是一种思路。太高大上的，不是谁都能学。
2、案例二：天虹百货深化改革优化体验
天虹百货在关店，也在开店，除了购物中心，还有便利店“微喔”。
微喔主要面向社区，周边的顾客步行5至7分钟就可以到达。此外，微喔将为顾客提供WiFi接入，实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物功能，让顾客在一家小店里可以随意逛众多天虹相关业态。除了店内陈列商品以外，顾客还可以在店内通过电子互动屏、IPA D等搜索和预购更多意向商品。
微喔的布局和陈列跟传统的便利店有比较大的区别，进店消费的顾客可以享受在ATM机上提款、公共事业缴费、银行开卡、证券开户、购买理财产品等金融服务，他觉得便利店有这样的功能还蛮特别的。
3、案例三：银泰商业大刀阔斧改革
    从起初的银泰百货到现在的银泰商业，伴随着名称变化的企业大刀阔斧的改革。
第一，为了适应客户不断变化的需求，银泰商业（当时还叫银泰百货）在2013年初将新开店从传统百货商店改为购物中心，同时将公司名更改为银泰商业，以应对新的商业环境。
第二，银泰商业基于O2O的变革两年前就已经开始。2012年，银泰商业在在旗下商场里全部铺设商用最高级别WiFi，花费了一年多的时间。此举为其转型O2O做了很好的铺垫——当其他竞争对手还需要为基础设施忙活的时候，它直接就可以上了，至少在时间上的优势是很大的。
第三，银泰商业在组织上进行了创新。万达电商连换了几个CEO，价码一个比一个高，但一直没有闹腾出大的动静，各种分析的观点很多，其中很重要的一个原因在于，其在组织架构上没有突破。
银泰商业则跳出了大多数公司“想要性感又不敢脱”的困境，其银泰网在两三年前就将自己定位为一家独立的电商，而不是一家百货公司的IT部，开始独立于银泰百货运营。2013年3月，银泰百货改名时，银泰网的销售业绩只占整个公司业绩的5%，但因发展迅速，受到高层力挺，可见其决心坚定。
第四，基于线上与线下的管理相似的这一点，银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营，包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。
第五，一切以客户体验为准则。银泰商业全部采用‘柜内收银’，即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款，而可直接使用支付宝进行支付，既减少了客户的等待的时间，又提高了商场收款的效率。
第六，充分挖掘大数据。银泰有一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统——“私人订制”APP软件。通过软件，银泰发现买A品牌鞋的用户，下一次最可能买的是B品牌的皮带，同时不再傻逼逼的送用户一张A品牌鞋的优惠券，对于用户来说，这并没有什么卵用，而且会降低他的好感。银泰商业发现，不那么做以后，优惠券的使用率提高了30%~40%，最终这些都会转化为销售数据的增长。
 

• 总结

线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力，未来堪忧，但转型线上则意味着面临大投入，竞争激烈等困境，转与不转步入两难选择。O2O似乎提供了一个转型方向，但多数O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术，思路也还是停留在促销层面。从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能融合传统百货业的日常运营的各个方面。