大连万达用巨额的学费和惨痛的代价换来的教训

大连万达用巨额的学费和惨痛的代价换来的教训
开发商的本位是开发，他们的行为哲学是开发——销售——结束。所以，他们很少有对项目进行市场培育的考虑。即便加以考虑，也会因为商业地产被拆零成商铺卖掉，所有权与经营权分散归属业主或租户，开发商无法干涉。因此在商业地产的后续管理中地产商往往缺乏对项目的整体控制力，单纯靠分散的业主或租户自身调节，加大了经营风险，结果出现销售火爆的商业城开业后，开发商赚钱走人，商业城日渐萧条的局面。部分开发商会考虑市场培育，往往也是因为无奈：项目卖不出去或者希望持有经营，或觉得先培育市场对开发商后期销售有利。所以，基于这样的一种心态，开发商对已销售的商业项目，后期能少投入就少投入。多采取销售后不管的态度。他们觉得已销售完的项目，再去花钱冤枉、不值得！但发展商没有意识到商业地产项目销售完了并不等于结束了。尤其是很多本地的开发商，以及一些想长期发展的开发商，一旦出现后续经营的问题，购买了商铺的投资者和经营的商家就会联合起来群起而攻之，开发商就会终日不得安闲，甚至会对企业品牌带来毁灭性的打击。
成功的商业地产，往往不是一蹴而就。需要漫长的培育期和成长期，通过有效的商业生态累积，逐步形成一个比较完整、自我调节功能良好的商业生态系统，所谓“人气”或品牌影响力、凝聚力也就会自然跟进。从开发企业的角度出发，做商业地产项目是要有耐心的，急功近利，盖好房子就想收钱的心态在商业地产项目里是很难行得通的。
市场是靠培育的，是靠逐渐形成热点以后，慢慢向周边辐射，不是一夜之间经营就能旺的。希望通过经营来体现物业的价值和实现公司主要利润的商业地产长线投资商，往往有良好的心态，重视市场调查、重视消费者消费习惯，重视准确的定位。商业地产长线投资商明白市场培育的道理，懂得在商场开业前三年给以优惠的租金，让商家经营有一定的利润空间。
做商业地产，是长期投资行为。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。
这方面大连万达就有些值得我们需要借鉴的经验和教训：万达集团做了十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。什么问题？购买店铺的业主80%是投资户，他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为万达订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且售价也比较高。万达替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。万达认为，任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去的，而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人开始打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。因为最初销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上是不承担责任，可以不管。但万达，作为一个把商业地产作为支柱产业的品牌企业，又不能不管。怎么办？万达只有十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率，再请主力店来经营。主力店可以经营十年，但他们不可能前几年接每年8%给租金，可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办？只有大连万达自己贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间万达要补贴1.4亿元。最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是中国商业地产先驱大连万达用巨额的学费和惨痛的代价换来的教训。