为什么80%的新晋商业地产一定会失败？

 
地产圈里无形中存在着这样一条鄙视链，比如这句广为流传的话，做住宅的是小学生，做写字楼、酒店等是中学生，做购物中心就是大学生。
 
近几年住宅领域调控严格，商业地产又成了不少房企眼中的香饽饽。尤其是随着消费升级概念的兴起，新型购物中心、商业综合体遍地开花，老商场改造重生的案例也越来越多。从数据上看，商业地产确实火热，业内人士预测，到2020年商业地产市场会达到万亿级。刚过去的2018年，虽被称为是地产艰难一年，数据显示，2018年1-11月，商业地产大宗交易近90宗，其中房企参与的交易数量达51宗，占比近6成，表现活跃。
 
不少房企对进军商业地产跃跃欲试，笔者却并不看好新入局的房企，至少80%新晋做商业地产的房企会失败！之所以这么说，一是因为商业地产和住宅开发完全是两个逻辑，二是标杆房企在商业地产上摸索已久，有的已经从大学生升级成了硕士、博士，操盘大型商业综合体游刃有余，但新晋房企可能还在用小学生思维做商业地产。
 

今天笔者总结了6种商业地产的死法，80%的新晋商业地产可能都会败在这6种死法里。
 

 
商业地产的6种死法
 
国内商业地产起步较晚，近些年是野蛮生长姿态，迅猛发展。数据显示，截止到2018年11月，已开业的商业体量在2万方以上的购物中心达375家，较2017年增幅较大。
 
再来看另一组数据，以上海为例， 2017年上海人均商业面积1.4平，国际标准是0.8-1.2之间，中国香港人均商业面积1为1.2平方米，这已被视为饱和的水平，再与日本相比，上海的人均商业面积已经超过东京3倍。
 
一方面商业地产投资火热，一方面商业地产的空置率连年上升，商业地产面临着激烈的竞争。新晋商业地产想不明白开发逻辑，很有可能陷入这6种死法。
 
一、急功近利型：抱着出售目的做商业地产
 
养老地产、文旅小镇、特色小镇….近几年转型是房企的关键词，很多房企虽然在名字里去掉了地产二字，但骨子里地产思维却根深蒂固。转型的新业态在去年经历了不少风波，比如长租公寓爆仓，特色小镇经营惨淡，笔者认为，归根究底的一个原因是房企依旧在抱着住宅开发的思路做项目，仍以“卖卖卖”为主线。
 
商业地产投入周期长，回报周期也长，不少房企在做商业地产时，选择的是在商场等建好后，划分商铺出售，及时“回血”，收回资金。
 
短期看这是回正现金流的最佳方法，但长期看，这么做商业地产的必定会失败。万达王健林曾把商业地产分为了三个阶段，第一阶段是开发公司阶段，房企将商铺分割销售，第二阶段是投资公司阶段，改为只租不售，统一招租，第三也就是最高阶段是金融公司阶段，进行资产证券化。
 
开发公司阶段是最初级也是失败率最高的阶段，商铺分割出售失败率高达99%。这里面有两个问题：一是分割出售扰乱了经营整体性，房企无法掌控商铺招商情况，无法形成自身商业品牌；二是多方主体混乱带来的经营风险，房企是开发商，买家买下商铺，出租给商户，当经营不善出现问题，商户往往向开发商维权。万达的购物中心以前出售过商铺，短期收回几十亿现金，但后续出现很多问题，由于经营问题，四五个业主将万达告上法庭，万达之后选择将售出的商铺拿回，统一管理。
 
抱着出售为目的做商业地产的房企必定失败，笔者认为这是一种短视行为，只看到眼前的利益，卖了就走，无法形成商业品牌，往往会导致越卖越便宜。比如某城的一个初期比较高端的商场，开售时火热，然而后期商户层次不一，商场不到半年就变得冷清，开发商不得已进行第二次出售，之后又进行了第三次出售，最后同一条街隔壁的商场人流如织，这间商场却沦为了大卖场，数百户买家又集体把开发商告上了法庭，一地鸡毛。
 

 
二、好高骛远型：商业地产定位重概念不重落地
 
消费升级的大背景下，崛起的90后、00后新一代喜欢个性化、定制化的体验，近几年很多购物中心、商场开业时，会用“填补当地市场的空白“等噱头进行宣传，然而实际上，多是概念定位，落地很难。
 
定位是商业地产能够成功的最关键因素。通过市场调查，首先必须保证大方向是正确的，通过人口规模、收入、消费习惯、商圈成熟度、地段位置等因素，判断商业地产是高端、中端、还是低端物业，是市级、区级、还是社区级物业，大方向正确，才能针对具体情况才能有下一步的精准定位。然而笔者了解到，不少商业地产的定位更喜欢虚无缥缈的概念式定位，比如要主打高端奢华，比肩巴黎老佛爷、春天百货等，费时费力进行策划方案，实行时发现根本不具备实操性。
 
比如上海繁华商圈的一处购物中心，项目定位是要做亚洲最大的高端奢侈商场，然而定位过于高端，忽视了市场需求，导致招商惨败，前期的商户纷纷撤离。后经再次改造，开发商重新做市场调查，将定位修改为年轻人潮流商场，扩大消费者群，招商引进年轻潮牌等商户，挽救了败局。
 
某城的一处商场，位于城市副中心，开发商将原本是区级商业定位为市级商业，导致招商不足，开业时近半空置，后期紧急调整，定位调整为区级休闲购物中心，增添餐饮、休闲娱乐等业态比例，最终实现了盈利。
 
由此可见，即使地段优越，做不好定位的商业地产依然会失败。不少房企想用虚无缥缈、看似高大上的的项目定位去忽悠商户、客户，实际上被忽悠的往往是自己。
 
三、本末倒置型：先开工后招商，被动的房企被商户抛弃
 
国内商业地产市场处于饱和，同质化竞争压力极大，且在开发模式上，国内开发商的开发逻辑存在很大问题。
 
从国外成熟商业地产开发流程来看，招商一般在项目施工前，而国内通行的做法是，项目施工，再进行项目招商，首尾倒置，导致诸多问题。
 
一是招商后置，房企在招商时处于弱势地位。项目已经开工，开业时间倒逼，招商流程必须缩短再缩短，开发商急切需要确定商户意愿，谈判时必须满足商户的大多数要求，还未开业就先“割肉”。
 
二是招商后置会导致建安成本大大提高。笔者曾看过一个数据，国内房企开发商业地产的建安成本比国外品牌的建安成本高出两倍以上，很多人不明白这个道理，国内房企以住宅起家，理应对建安成本更加敏感，为什么反而会比外来的品牌高？这里其实就是招商后置带来的问题，招商后置意味着商业地产施工时，方案是按照房企起初预设的效果来，但是不同类型的商户对层高、进深等要求不一，招商后置时，房企要为商户进行设计调整和变更，无效成本大大增加，建安成本也必定上涨。
 
笔者认为，新晋的商业地产若依旧采用招商后置做法必定会失败。随着商业地产市场的成熟，各品牌商户对商铺的要求越来越仔细，后期更改费时费力，在商业地产选择多的情况下，品牌商户更愿意选择运营流程顺利的房企，而抛弃那些招商后置的房企，避免麻烦。
 

 
四、不知变通型：设计、运营能力弱，后期无法适应市场调整
 
商业地产有这样一句话，建筑百年不变，商业年年在变。一个商业体的建成，需要能应对多个业态的组合，并能适应市场需求进行实时调整。如果一个房企缺乏设计、运营能力，面对市场挑战，必然会失败。
 
灵活的设计能保证商业体的变通度，但是好的设计并不一定要是请国外大牌设计团队等。笔者看过不少绝佳地段的商业中心失败的案例，其中几个是开发商请了国外著名的设计师团队，将巨大综合体设计成“龟”字型，极不合理，后期改建的成本之高不如把项目推倒重来。
 
商业体做好的设计，必须要弄懂消费者的心理，所谓零售即细节，便是这个道理。万达总结成功的商业体设计要关注：动线、视觉通透、交通体系等方面，尤其是动线，非常影响消费者的逛街体验。
 
比如上海某项目，最初的设计是把中庭切割成多个商铺，消费者逛街可谓是七扭八拐，不流畅，而且店铺密集切割，遮挡视线，消费者无法在中庭看清其他商铺位置，视觉不够通透。项目开业后人流稀少，后来开发商邀请了专业团队进行改造，把原本的中庭改为三个中庭，并且引入主力店铺，既让动线流畅，也让视觉更为通透。
 
设计之初房企就要有应对未来改变的准备，房企如果没有这个提前思考，后期陷入被动，商业地产很可能会被拖死。这里介绍一个设计灵活更改的例子，笔者认为很有借鉴性，华润大厦采用无柱化商务空间，空间环形分布在电梯间和设备用房四周,不受多余结构所掣肘，应对不同业态都可适应。
 
五、盲目自信型：急于低价抄底存量物业，不衡量改造成本和难度
 
一线城市商业地产步入存量时代，在商业地产新周期内，一线城市的存量改造成为主流。很多新入局的房企想要挤进一线城市，愿意采取收并购的方法，买下老旧的商业体，希望用存量改造重生的方式，把项目重新推入市场。
 
商业地产运营难，存量改造更难。老旧的购物中心相较来说价格低，但硬伤太多的项目改造难度太大，盲目为了低价抄底入手，反而会被套牢，得不偿失。
 
比如一线城市位于偏远、冷门位置的项目没有商圈、交通基础条件，改建很难做起来；二是存在严重质量和设计问题的存量物业，先天存在设计硬伤，内部空间布局不合理，或是年头太久，品质太差，都难以改造。
 
笔者认为，改造更新存量物业比规划设计新的商业体难度大得多，新入局的房企没有强劲的产品力、运营力，建议轻易不要涉及存量改造。
 

 
六、身心脆弱型：现金流不稳定，资金链易断裂
 
短线长投是地产行业常见的错误，在商业地产投资上，现金流是首要保障因素。2018年是地产艰难一年，2019年可能依旧如此。房企纷纷降负债、降杆杠，确保现金流。如果房企面临现金流或负债压力，此时选择入局商业地产，必然会失败。
 
商业地产培育周期长，前期投入多，普遍来说3-5年是一个周期，这中间需要投入大量的人力、物力，资金链脆弱的房企，很可能前期便无法支撑，前面投入的精力也前功尽弃。
 
目前融资环境收紧，房企融资受限，外部输血通道收缩，内部无法平衡现金流的房企做商业地产极大概率会失败。
 
20%新晋商业地产要成功
必须认清这两个趋势
找准平稳现金流方法
 
商业地产是被资本看好的万亿级市场，标杆房企在上一轮周期中获得了实践积淀，新晋商业地产失败概率大，但如果把握好大的趋势，平衡好现金流，也有逆袭机会。
 
首先必须认清各级城市的投资趋势。一二线城市的商业地产已是存量为主，步入存量改造时期；三四线城市是未来商业地产布局的重点。
 
一二线城市的商业地产几近饱和，目前已经进入旧存量物业的改造时期，根据亿翰智库数据显示，2018年的上海新开商业项目中，调整升级、改造的商业项目共有9个，近40万平方米物业完成改造并开业，占总开业量的1/3。
  
一线城市竞争激烈，且存量改造难度大，笔者认为此时进入一线城市与标杆房企竞争不是理智之举，从数据上看，争夺存量的也多是头部房企，从实力和经验上都碾压新入局房企。
 
三四线城市是新晋商业地产可以选择的区域，一是因为竞争压力小，低价等相对较低；二是市场未饱和，居民有消费潜力可以挖掘。
 
另一方面，笔者认为对于新进入商业地产的房企来说，最重要的一步是打响知名度，树立品牌。三四线城市的商业体发展滞后，房企进军三西线，更容易获得当地政府的补贴等优惠政策，同时更容易获得赞誉，一个商业体为城市引进新兴的商业品牌，可以带动一个区域的经济发展，改变原本的情况，改善当地居民的购物消费体验。房企能通过在三西线的实践，完成商业地产品牌建立的第一步。
 
中小房企实力不够强劲，是否就无法做商业地产？笔者综合国内做法，中小房企平衡好现金流也可以做好商业地产，这里面有三个做法：一是用住宅销售补贴商业地产；二是如果没有配备住宅，可以在购物中心上设置写字楼等，用写字楼销售来补贴购物中心；三则是如果前两者都没有，中小房企最初积累时可以采用卖商铺的方法，比如万达王健林对于卖商铺补贴，给出的建议是要“卖大留小”，销售租金稳定的大型商铺，把小商铺留下自持经营，因为大商铺租金稳定，变化不大，小商铺则会随着商业体的发展，不断发生改变，必要时中小房企可以采用这种方法，稳定现金流，为后续经营打基础。
 
新鸿基地产在转型时，在第一阶段专注于销售物业的开发，随后从过渡到租售并举。新鸿基模式强调“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡，目标是通过持有优质物业资产、获取稳定的租金收益，帮企业实现多元化经营，提高整体抗风险的能力。笔者认为这个模式值得目前的房企借鉴，稳定现金流，建立起现金流平台，在通过商业地产摸索，打造可复制的商业模式。
 

 
文章来源：明源地产研究院