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产业地产应当能避免的“坑”

来源:碧桂园产城       作者:飙马中国       时间:2020-05-20 16:23

产业地产应当能避免的“坑”

如果从2008年产城业务启蒙年开始算起,产城业务也已经走过10多个年头了。按照行业发展的一般规律,产城业务也应该逐步进入盘整和成熟阶段。受到传统房地产市场遇冷引致的连锁反应波及,产城业务自2018年下半年展露收缩迹象。为什么房地产不景气会导致产业地产也受到重创?是因为产业不景气,还是其他深层次的原因?小编带着问题,开展了系列调研。

小编我挠着脑壳在想,产业地产目的是为了能帮助产业方更好地发展,为产业方提供更合适的物理空间和产业服务,产业地产的本质不是地产,本质是产业内容,是产业运营,产业地产也受到政府的欢迎。难道是产业地产的开发建设和运营,在哪个环节上出了问题,让人不待见,自己也惹了一身“骚”,背了一身债?!

突如其来的疫情,让实体经济雪上加霜,但对于产业地产,可谓危中有机。“新基建”的大规模产业投资布局,科技产业创新政策的密集出台,对产城而言,都十分利好。小编坚定地认为,如果产业地产能切实地按其内在发展规律、不忘初心,一定会再迎来第二春。

产业地产的“初心”是什么?应该首先是“利他”,是为了推动产业的发展。守不住这一条,后面的路一定会走偏。“利他”做好了,自己顺便赚点钱,也是应该的。

前事不忘后事之师,十余年累积的众多产城项目,经验不少,教训更深刻。一个成功的产业地产项目,应该要能够树立三个标杆效应:政府高度认可、良好的客户口碑以及自身健康的现金流。小编特别注意了三者的顺序,把“现金流”排在第三,但三者缺一不可。怎么才能做到,先看看小编整理的这些年产业地产常遇的“坑”。

1号坑:选址入坑,对项目市场价值判断失误

有些产城团队在选址布局上就出现了问题,比如,选择了一个错误的核心城市能级辐射,区域内产业尚处虹吸阶段,难以外溢至项目。更经常的现象是,团队对产业基础和产业市场机会缺乏研判,在产业市场机会薄弱的区位落位,导致后期经营出现严重的问题。其实,产城项目只要按“市场逻辑”、“产业逻辑”和“投资逻辑”三大逻辑去研判,错也错不到哪里。

2号坑:产业规划缺位,开发无正确的顶层设计指引

有的产城项目还没有开展产业规划,就先开展了空间规划设计和单体产品设计。殊不知,不同行业、相同行业但不同发展阶段的产业方,对于空间需求和服务内容相差很大。产业规划决定了导入产业的方向、体量、阶段、业态和支撑平台。产业规划的缺失,导致了空间规划和单体建筑产品与需求严重错位,招商迷茫、失去方向。有的项目虽然做了产业规划,但只是为了应付政府汇报,人云亦云,形式主义,不具备落地的指导意义,同样导致了项目经营举步维艰。其实,产业规划最重要也是最难之处就在于可实施、可落地。

3号坑:空间规划缺乏依据,导致项目后续无法正常运营

很多项目的空间规划还停留在传统城市规划模式层面,唯美主义,缺乏市场和产业支撑,重图纸轻功能,没有明确的规划主题,没有清晰的产品体系和配比。讲到空间规划,小编忍不住要多叨几句。看过不少一上来就做空间规划的作品,看上去好看,但从后续的产业导入来分析,根本站不住脚。小编总结了一下:产业基础、产业发展目标和产业政策决定了“园区开发体量”;产业方向决定了“园区主题和规划风格”、产业定位决定了“园区规划业态和单体产品”;产业链规模和行业遴选决定了“功能分区和规模、产品系列、配比”以及“预留土地和建成载体的空间关系”;产业发展路径和产业经济决定了“园区规划建设时序”,而产业路径的依赖则决定了“园区支撑性平台”。您的园区规划有这样考虑吗?

4号坑:市场前策缺失或不准,给后续招商埋下大坑

市场前策是进行市场定位、产品定位的主要依据,也是制定招商策略的重要参考。市场前策的不精准,直接导致项目物业的适销不对路和招商人员的事倍功半。比如,上海某项目,做了15万方的商贸办公物业,但因为对该区位对市场判断失误,导致项目后期全盘改成专业市场,项目方直接损失达3.5个亿。

5号坑:产品不精,难以满足客户全面需求

产品设计是面向产业方、面向客户的最后一道防线,因为产业方所处的行业不同,处于不同的发展阶段,要做到“适销对路”,对产品设计的考验很大。小编呼吁,不能用住宅的产品设计思维对待产业地产的产品。把“研发楼宇”当做“写字楼”,把“独栋办公”当做“别墅”已在业内屡见不鲜。小编总结了一整套产业地产产品和住宅的区别,有空再和大家摆呼摆呼。其实,简单地讲,因为产业方有的长得像大象,有的长得像蚂蚁,怎么能满足不同产业方的需求,这确实对于大家来说有点为难。

6号坑:开发失控,不知道哪里要先行开发,哪些先建、哪些后建

有效的开发策略,不仅能够有条不紊安排开发节奏,关键是无论是在哪一期进驻的产业方,都能得到比较满意的服务,也能快速地集聚人气。最重要的是对于开发商而言,能够有效控制资金峰值,能实现投资效益最大化和土地快速升值。开发策略需要精心研究,要既能满足政府要求,又满足产业方需求,还要能有良好的现金流。因此,开发策略在策划过程中,需要和产业规划、园区规划、产业载体以及财务测算形成联动甚至迭代。这么麻烦?!难怪说“开发策略是产城开发皇冠上的的明珠”,好事要多磨啊!

7号坑:招商之痛!之前挖的坑,都留给了招商

人均效能和元均效能,是考验一个招商团队的两个重要指标。“招商人”不好当,没有好的园区规划、没有性价比高的好产品、园区没有好的配套、没有好的政策,让您怎么招商,结果打折成了招商的唯一法宝。小编以为,“招商”一词,不应该出现在“移动互联网时代”。“以客户为中心”,要多问问,您给“商”带来了什么?他为什么要来您这里,“商”得到了什么?。如果把“投资”、“资产配置”作为吸引产业进驻的唯一手段,对不起,您已掉进“招商”的第一大坑。没有想清楚客户画像、立项前没能争取到足够的政策支撑、预算中没有预留充足的产业扶持资金、产业约束(产值、税收等等)要求过高......,都会给招商带来巨大困难。

招商难其实是表象,业内常说“规划人挖的坑,是招商人流的泪”,应该不只是规划,招商难的本质是全业务链的前端部分欠了太多债。招商的话题太多,比如,“企业大数据”就一定能治好“招商”的病吗?应该建立什么样的渠道?应该搞什么样的活动?线上线下该如何打配合?增加招商人手就一定有用吗?合理的招商组织应该是什么样的?招商团队如何协同作业?您运用了“流量”思维了吗,招商的私域流量池该如何建立、维护和转化?招商和园区运营两者之间是什么关系?产业园区的“招商”是永恒的主题,小编在之后的文章中还会陆续和大家分享招商的心得体会。

8号坑:运营,不应该放在最后

都常常将招商、运营两个词放在一起讲。那是因为确实有很多业务关联性。园区运营的定义和内涵是什么,是首先要明确的。用一句话说,园区运营是为了能让入驻的企业和人员得到满意的服务。有些服务是可以放在线上完成,有些服务则是需要场所。总体上讲,园区运营可分为“空间运营”和“内容运营”。

“场景思维”,是做园区运营方应该建立的第一大思维。不同的场景直接影响了园区的功能布局,也就直接导致了对园区的规划,这是最基本的“运营前置”。运营前置还体现在产业发展的路径设计,如果产业发展的支撑平台都还整不明白,不知道企业入驻后如何能做好运营服务。招商更需要运营的配合,如何招商人员讲不明白园区有些什么配套服务,又怎么能说服一个老板到您那里呢。都说园区运营的最大盈利点在股权投资,但又有多少呢?!调查结果显示,如果把园区运营服务单独核算,赚钱很难,基本上是靠“二房东”的收入,如何在物理空间上“吃干榨尽”,让“边角料”都发挥出价值,是园区运营方应该想到的增加收入的方法。

“去中心化”思维是园区运营的第二思维法则,只有让产业方、服务方以及物业方都共同参与到园区运营的全过程中,才有可能成就一流的园区运营,才有可能获得客户的口碑。

“流量思维”是园区运营的第三大思维。“导流”不仅仅是招商的事,也是运营的职责所在。哪个企业喜欢一个没有人气的园区呢?有人才有现金流,有人才有一切。这样看,您认为园区运营有物理围墙的边界限制吗?

如果您在项目策划阶段就已有运营的初步方案,恭喜您,您已成功了一半。运营,绝对不能放在最后!

文章来源:碧桂园产城

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