某企业通过非相关专业精简、同专业不同层级精简、审批包设置精简等，将80%的审批事项节点数量控制在1-5个，通过管理20%的业务事项控制80%的经济风险；将路径精简，平均审批节点由不到5个减少为不到4个。如下示例：
关于流程，过去企业经常问的一个问题是：一个流程究竟多长才合理？
流程过长则影响决策效率，流程过短则影响决策质量。流程优化提效能的难点在于取得两者之间的平衡。
这关乎流程体系的前（权责设计）、中（推动落地）、后（复盘改进）三个阶段。
【前】
权责设计：
更全面、更适配、更高效、可追责
地产企业在设计权责体系时普遍会面临三大痛点：
一是容易漏项、覆盖不全。由于地产开发的业务特性所致，专业事项较为细致，因此权责体系设置时相对零散且界面不清。
二是组织善变、能力不均。企业组织往往“一月一小变、半年一大变”，各级组织单元在能力发展上也往往不均衡。
三是执行受阻、效率难提。权责真正落地执行，不是自动完成的，达到为业务决策把关护航、提升决策效率，是一项系统性工程。
针对上述三大痛点，企业在设计组织权责体系的时候应注重如下四点：
1.全面覆盖：横向覆盖全业务链条，纵向覆盖全专业，关键业务决策无遗漏
权责体系全面覆盖要解决业务交圈和风险把控的问题，在权责体系的设计上，横向覆盖项目的全生命周期和全业务链条，纵向覆盖全专业和全职能，实现关键业务决策无遗漏，避免业务风险。
2.适配能力：基于组织能力强弱与成熟度，进行权责事项的差异化授权
在业务类权责设计的时候，往往会遇到权限划分的问题，到底管控到何种深度才能保证效率和风险的平衡？
一般来说，总部对下属组织单元往往基于组织能力与组织发展成熟度进行差异化授权。
对经营业绩好、业务能力强、组织能力强、组织信用好的各级组织，加大授权；
对经营业绩差、业务能力薄弱、组织基础薄弱、组织信用差的各级组织，谨慎授权或暂时收权。
原则上，需要强专业能力支撑的事项、决策风险大的事项、资源整合类事项、高合规性要求的事项尽量不授权或少授权；
贴近市场类的事项、贴近项目类的事项以及影响项目进度的关键事项一般优先进行授权。
在具体的专业线上，设计管理成熟高，采用标准化产品方案，设计决策权下移；
工程/成本专业评价高，免飞行质检和成本检查；
营销能力强，营销方案决策权和部分价格调整权下移；
运营计划达成率高，则只管控里程碑节点，一二级节点管控下移。
以某房地产集团跨层级下放权责为例：
投资上，初判、立项、竞买等阶段的服务佣金，授权下放至区域集团；
预算上，区域集团或区域公司预算调剂，授权下放至区域集团或区域公司；
资金上，资金计划不超额度（20%）授权下放至区域集团或直属区域公司，定期存款、借支申请、按揭合同（标准）等授权下放至区域公司；
营销上，预算编制（投后、预备会）、预算追加（二级科目）、开盘方案、全款/首付款分期等授权下放至区域集团。
与此同时，遵循“二八”原则对经济类事项进行授权设计，聚焦关键少数，达到纲举目张。对高频次低价值经济事项，进行授权；对低频次高价值经济事项，进行管控。通过管理20%的业务事项控制80%的经济风险是重要的参考原则。
如下示例，控股集团审批20%的事项，实现了“二八原则”聚焦关键少数。
3.提升效率：审核路径更规范，审核层级更精简，提升审核效率和承责能力
权责体系在系统上线时，必然会遇到审核路径设计的问题，尤其是涉及到多专业、多部门、多层级决策时。
一般可以遵循三个基本原则：规范审核路径、先专业后综合、精简审核层级。
第一，规范审核路径。涉及多专业条线的决策事项，若A部门需根据B部门的审核意见才能作出审核判断，则流程设置可设计为串联审核节点；若部门之间审核意见相互独立，则同一审核层级可设置并联节点以提升审批效率。
第二，先专业后综合。流程设置上，可先设置专业岗位进行技术性基础审核，提供专业意见，再流转至领导层进行综合判断和决策。
第三，精简审核层级，提升公司的业务承责能力，尤其对于集团总部向下级子公司授权时更适合此种情况。某业务决策事项可由发起部门经过业务岗进行初审把关，而审核部门一般由具有决策权和能承责的岗位参与审核。
如下示例：
4.明确责任：明确各审核岗审核要点并线上固化提醒，事后追责，确保风险可控
权责上线是为了在时空不一致情形下更好地对业务进行综合决策，各审核岗位正确发表自己的专业意见尤为重要。
然而，许多企业在线上审批时，往往审批岗位只签批“同意”或“不同意”等类似意见，无法为最终决策岗位决策事项时提供更多的信息、专业意见或者其他意见。
在这种情况下，需要建立“终审责任制”以匹配权责对等，终审人100%对审批结果承责，并逐级向下问责和承责。
因此，明确各级岗位的审核职责和审核要点是解决承责、问责和追责的必要条件。
针对发起岗位，应该对审批流程的基础规范性、真实性、有效性和合规性承担全部责任。
如签证业务工程部门应保障该签证具备合理的必要性、表单填写内容规范、发起的审核流程准确无误等；业务审核部门为本部门应履行而未尽责事项承责；财务对付款票据的真实性和准确性承责；法务对流程法律风险承责。
下图为B企业对于规划方案审批的审批流转顺序及各岗位的审核要点，用以明确各岗位在本事项中承担的审批职责。
总部教一线如何审而不是增加组织去审，管理监督的目的不是奖罚而是提升业务端作战能力。
【中】
推动落地：
以“知”为基础，以“用”为目标
权责审批体系设计完成后，落地一般会遇到三大阻力：
第一，对于权责使用者来说，流程发起者不清楚发起权责事项时要附带哪些材料，流程审核者不清楚该条流程需要行使什么审核责任；
第二，对于权责流程上线部门来说，权责表庞大且细碎，逻辑搭接不够清晰直观，直接应用权责表进行上线会影响效率；
第三，对于权限被变更的最终决策人来说，权力受到“侵蚀”或“补给”时都需要一个适应和接受的过程。
因此，权责体系主管部门在推动权责真正落地时需做到分步实施，有序落地。
首先，由权责主管部门组织对公司全员的权责体系设计宣贯和答疑工作，通过大会宣贯和知识竞赛相结合的方式，一方面使全员了解权责体系设计思路和最终结果，一方面通过竞赛渲染气氛、提升员工参与感，推动权责优化结果深入人心。
其次，针对权责使用者的疑惑，从以下方面入手解决实际问题。
第一，对于流程发起者，由权责主管部门联合各业务部门，对每条需上线的权责事项进行培训，培训的内容包括事项呈述的规范性以及需上传的支持附件的准确性。具体实现方式可由业务部门编制相关材料进行宣贯和考试，权责主管部门参与并制定开展计划。
第二，对于流程审核者，由权责主管部门联合流程信息部门，对各上线权责审批流程各岗位的审核要点进行系统上线，提示流程审核者在审核业务事项时应关注的要点和应尽的审核责任。
第三，对于流程信息部门，由权责主管部门主导，将权责手册中的业务事项转化为清晰明了的审批流程图，便于系统上线人员了解下个节点该搭接哪个部门哪个岗位。如B企业流程信息化上线时，将每条业务流程转化为清晰简洁的流程图辅助上线，如下示例。
再次，由权责主导部门发布权责优化红头文件及授权书，废除线下表单，禁用无效流程，令行禁止，通过公司规章制度的形式进行意识上的引导。
在权责下发的初期，推动公司高层站台，在成果汇报会、成果宣贯会、月度会议等多次公开场合强调权责优化的价值与目的，促进意识上的提升；开展权责文化宣传月，做成文化宣传墙，持续引导。
【后】
复盘改进：
动态复盘，持续优化
权责审批流程上线使用一段时间后，进行系统性的专项复盘分析，以评判线上审批流的应用效果。这是提升整体流程效率的重要环节，往往也是各大房企容易忽视的环节。
以下从权责复盘优化和动态改进两个角度谈谈如何对落地后的权责体系进一步提升。
1.复盘优化：从落地完整性和准确性两方面评估权责，查漏补缺，持续提升
权责复盘是检查和评价权责审批流程是否有效落地的重要方式，对于地产企业来说，也是提升决策效率的有效途径。
权责复盘的核心应关注两方面内容，即落地完整性和业务准确性。
一是落地完整性。主要从未发生业务流程的角度出发，即按照流程上线目录进行索引，查看是否存在已启动或产生实际业务数据的流程。
一般来说，未发生实际业务数据有两种情况：
第一种情况，相关业务已发生但仍然采用线下审批的形式，导致流程无效；
第二种情况，从上线期到复盘期该业务未发生或者与其他业务流程进行合并流程发起。
针对第一种情况，应深化线上流程培训，强化流程使用者对于线上流程应用场景的印象，阐述线下纸质签批难追踪、难追溯、易漏签、效率低等相关弊病，同时明确流程使用的业务场景，简化线上流程使用难度等方式进行优化，最终通过审计、定期巡查监督、追责等相关机制推动线上流程的使用。
针对第二种情况，实际业务操作中不涉及相关内容，或属于长时期才会发生一例（如一年才有一条流程）的，可以直接进行流程删减，而将此类事项归集为特定的通用审批流中。
二是业务准确性。主要从已发生的实际业务审批流的角度出发，复盘审批流程的准确性。
综合来看，流程使用者对于实际发生的业务审批一般会存在三个方面的错漏：走错审批流程、流程附件或表单填写错误以及审核意见未清晰表达。
针对走错审批流程的情况，深化线上流程培训，强化流程使用者对于业务流程应用场景的介绍与实践；同时与业务部门进行深入沟通，寻求是否可以对相近或业务动作上下游流程进行合并与精简，如招标需求与供方入围在通过“竞争性谈判”方式采购时可考虑合并审批。
针对流程附件或表单填写错误的情况，多数是由于未固化提醒或员工个人疏漏造成，因此，在流程发起时设置线上提示功能，在流程发起界面中标注所需上传的附件目录和清单，以固化的形式进行线上提示，避免个人疏漏造成错传、漏传。
针对审核意见未清晰表达的情况，一方面可将前述权责审核要点进行打印成册进行下发，强化审核文化的沉淀和落地，一方面可将审核要点上线，提示对本岗位的审核关注点，辅助决策，同时便于事后追责。
2.动态改进：定期自查与事后追责，基于业务需求对审批流程持续动态更新
专项复盘是对权责体系上线落地应用的查漏补缺及优化分析，而动态改进机制是将权责优化纳入日常管理，实现权责落地实践的又一种有效手段。
建立权责的动态改进机制可以从四个方面进行统筹开展：
一是设置专门的权责优化工作小组，由公司组织权责主导部门牵头，各部门/条线指派专业负责人，定期对权责流程进行自查自检。
二是由权责主导部门牵头组织定期（如每半年）对线上审批流程进行统计分析，从审批数量、审批效率、单节点审批时长、审批节点、审批事项等模块对线上审批体系进行深度分析，通过优化手段，提升权责审批的适用性。
三是由各业务部门主导，针对本业务事项从权责事项业务场景使用介绍、流程发起注意事项、表单模板填写规范、标准附件上传完整性、流程审核要点等多角度进行内部培训，并融合相关竞赛或考试等趣味形式，强化权责流程使用者的印象与应用水平。
四是建立事后追责机制，如流程自查存在的问题，自查部门判定责任人并进行内部通报，业务过程中发生实际错漏事项或管理审计发现问题，由组织权责主责部门牵头开展专项调查进行追责，并对相应的责任人进行相关处罚。
结语
权责审批体系是提升组织决策效率的重要环节之一，打通权责体系实现全闭环管理，不断扩大权责体系的外延，是优化权责体系实现决策效率提升的有效方式。从权责体系前端的适配性设计，中端过程落地的上线以及后端权责体系上线后的复盘及优化，可不断提升权责体系与组织及业务的适配性，达到闭环管理，实现组织提效。
