多位业内人士告诉笔者，华润万家已经于2018年实现扭亏。自2015年从上市公司华润创业（后更名为华润啤酒）剥离以来，华润万家在瘦身减亏的道路上不断前行。
2016年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提出关闭68家门店，并重点发展社区店和便利店的计划。释放出的信号是，华润万家这个凭借并购整合登上“超市一哥”宝座的大型零售企业进入战略调整期。
今年3月初，华润万家北京5家门店被物美集团接管；3月6日，家家悦发布公告称将接管华润万家在山东的7家门店；近日，华润万家沈阳广宜店宣布将于4月15日停业。
一个月内多家门店转让或宣布停业。有行业观察者对此表示，华润万家正在放弃全国发展的战略，将重心转移到西北、华南、华东等几个具有市场优势的区域。
笔者认为，华润万家正处于战略缺失的状态。此前，华润万家的战略是“全国发展、区域领先、多业态协同”。在该战略的指引下，华润万家借助央企的雄厚实力和零售业发展的红利期，通过一系列并购整合，一度成为中国超市老大。
现如今，过去的战略不再适用，新的战略并不明朗。迄今为止，未见华润万家官方对其新零售背景下的战略有过明确表述。笔者与华润万家控股的一些零售子公司高管交流，相关人士亦表示，“不太清楚总部的战略如何部署”。
华润万家虽然在业绩上扭亏为盈，但接下来要如何发力？对于传统零售业转型这一命题如何解答？这既是行业人士关心的话题，但似乎也是华润万家高层避而不谈的问题。
从市场占有率来看，华润万家依然位居行业第二。凯度消费者指数(Kantar Worldpanel）显示，截止今年2月底，华润万家以6.8%的市场占有率仅次于高鑫零售的8.3%。
巨象“瘦身”
剥离资产、精简架构
动物界有这样一个现象，一些肉食动物生吞猎物之后，会将诸如皮毛之类不易消化的部分吐出来。而华润万家正在做这样的事情。华润万家关闭或者托管的门店中，有相当一部分是并购自Tesco的门店。
以北京市场为例，知情人士告诉笔者，华润万家托管给物美的5家门店均为原来Tesco的门店。所谓托管，其实就是变相转让，物美接收华润万家5家店门店资产和员工，在经营上纳入自己的体系，供应链也切换为物美的供应链。对于物美而言，它进一步巩固了自己在北京的市场地位，对于华润万家而言，它卸下了沉重的负担。
“之所以选择托管给物美，一是物美是北京市场份额最大的零售商，有足够的消化能力接纳华润万家5家大卖场；二是据传华润集团董事长傅育宁与物美创始人张文中相识，有这层渊源在里面”。上述知情人士表示。
一位物美内部人士表示，物美接管华润万家五家门店之后，至少有把握让门店不再亏损。五家门店中四家店位置比较理想，其中有一家位于大兴黄村的门店与物美原有的一家大卖场位置靠近，可能会造成相互影响。
华润万家将北京5家门店托管给物美，一些观点认为这是它撤离北京的信号。但事实上，华润万家还北京还有一家大卖场、数十家标超以及Ole’等业态，并非完全撤离北京或者退出华北市场。
“华润万家托管给物美的5家门店均为大卖场，这是由于华润万家的大卖场业态在北京市场没有形成自己的供应链优势。此前这5家店是Tesco的门店，大卖场在杂货和百货品类并没有多少差异化，而Tesco的生鲜做得并不好”。上述物美内部人士表示。
换言之，华润万家在北京经营这么多年，它一直在大卖场业态没有建立自己的核心优势。不过，在与北京毗邻的天津市场，华润万家却拥有霸主地位。
“天津是华润万家做得比较好的区域，这主要是收购自天津家世界的老底子。我们也把天津华润万家作为学习的目标。据了解，天津华润万家一年净利润可达3亿元”。上述物美内部人士告诉笔者。
除了剥离一些不良资产，华润万家最新的一个举动是调整管理架构，压缩管理层级。一位华润万家内部人士表示，以前华润万家是总部——业务单元——省级公司——门店这样的架构，而现在准备去掉中间的业务单元这个层级，省级公司将直接向总部汇报。
此前作为业务单元级别的苏果超市也被“降级”为省级公司，主管江苏、安徽两个省份。华润万家在江苏、安徽的部分门店以托管的方式交由苏果经营。
“苏果这样一个省级公司销售两百多亿，而华润万家其他一些省级公司销售额有的只有数十亿元，但它二者是平级的。从规模与体量上来讲，这样的管理架构并不合理”。上述华润万家内部人士表示。
华润万家转型
新零售时代需要新战略
这两年，互联网冲击之下，大型零售企业纷纷提出了自己新战略，比如沃尔玛的战略就是要成为一个全渠道零售商。为此，沃尔玛甚至将原来的名称——沃尔玛商店改为沃尔玛，去掉stores（商店）一词；永辉在将云创板块剥离出上市公司之后提出了回归主业的口号（这也不失为一种战略）；大润发则将数字化改造作为将来发力的重点……
相比之下，华润万家至今没有提出纲领性的策略。华润万家CEO徐辉在2018年接受媒体采访时曾提出以下几个发展方向，比如打造超大型城市群区域供应链体系；布局线下各大卖场提质增效；升级并加快发展Ole’精品超市；大力发展小业态等，但上述方向无法上升到战略的高度。
什么是好的战略？IBM前主席及首席执行官郭士纳有这样的表述：真正伟大的公司制定的是既可信又可行的战略，好的战略总是细节丰富而又愿景清晰。按照这个标准来看，华润万家目前确实的是一个“细节丰富而又愿景清晰的战略”。
笔者认为，华润万家战略空心化背后来自三方面的挑战：
一、传统模式已接近边际。就体量而言，并购Tesco之后的华润万家基本上触达到了规模扩张的边界。华润万家如同一辆前进中的自行车，一旦速度放缓，平衡也被打破，各种问题随即爆发出来。华润万家并购不断，但在供应链层面并没有形成很好的整合，从而没有真正发挥规模优势。
二、创新与转型力度不够。这两年各大零售巨头都在探索线上线下融合与转型，也就是开展所谓的全渠道转型。相比之下，华润万家转型乏力，虽然推过一段时间“e万家”电商项目，但也是不温不火。在到家业务层面，华润万家与京东到家曾经达成协议，但迄今为止没有公布其最新的进展。
三、人才与文化断层。华润万家上一任CEO陈硕被认为是既精通零售业务又熟悉华润万家内部情况的人，伴随着他的离职，华润万家缺乏一个既能掌控局面，又能得到总部信任的CEO人选，于是出现“蜀中无大将”的局面。“老人”纷纷离场，华润万家原来的文化也面临洗牌。
现任CEO徐辉曾原来是华润雪花啤酒副总经理，2016年上任以来，这位低调的掌门人很少在业内公开场合露面，业界也无从得知他对华润万家的期许与施政纲领。
