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避免栽在文旅项目上,离不开八大关键因素

来源:未知       作者:飙马       时间:2020-03-13 11:10

 最近几年,诸多房企纷纷涉足文旅地产,最终却是几家欢喜几家愁:去年山水文园成为文旅地产沉沦的样本,2020年融创继续收割文旅市场……有分析指出,如果打算进入文旅地产,首先要考虑能否潜下心来做旅游,如何达成旅游和地产的平衡,如何实现“依靠旅游拉动地产,凭借地产反哺旅游”的良性循环。关于文旅地产“八大”关键成功因素值得借鉴。

  山水文园成为文旅地产沉沦的样本?

  早在几年前做房地产起家的山水文园就与以惊险过山车游乐设施出名的美国六旗娱乐集团签署了排他性战略协议,准备联合后者在华建设多个山水六旗文旅项目,并以此作为正式转型进军文旅业的“拐点”。
在之后不到四年的时间里,双方先后宣布将在浙江、重庆、南京三地打造11个主题公园。但成也萧何败也萧何,不少业内人士都认为,曾经让山水文园引以为傲的六旗项目,也成为其经营业绩的最大拖累。
2020年1月10日,美国六旗娱乐集团(Six Flags Entertainment Corporation)发布公告称,六旗旗下中国乐园的开发并没有朝着其预期的方向发展,反而是挑战不断。六旗在公告中表示,由于中国宏观经济环境和房地产市场不景气,六旗在中国的合作伙伴山水投资集团面临严峻挑战,导致其无法支付六旗相关费用,所以六旗根据协议发出了正式的催债通知。
尽管六旗会继续与山水文园及其合作政府合作,但最终结果仍然不得而知,合作的一个或多个项目可能继续进行,也可能终止六旗在中国的所有乐园项目。
2019年第四季度,六旗就未从其与山水文园签署的合作协议中获得任何收入,而且预计与这项国际协议有关的收入为负100万美元,抵消了六旗在其他国际协议中的收入。此外,六旗预计第四季度,与山水文园的国际协议以及其他无关诉讼事项相关的一次性费用约1000万美元。
2020年,尽管六旗不会再进行大额的一次性支出,但无论六旗在中国的项目发展如何,如果山水文园不能支付欠款,中国所有项目只能停止。
山水文园就与六旗此前共宣布了11个主题公园建造计划,分别在浙江、重庆和南京,浙江山水六旗乐园则是首个启动的合作项目,总投资额高达300亿元。
但2019年年末,山水文园深陷裁员和欠薪风波,首个乐园项目面临停工,据报道称,山水文园自2018年下半年以来就多次传出资金紧张和资金链疑似断裂等消息,截至2019年3月,浙江乐园项目的累计投资金额还未达到一半。
去年12月22日,在面临此前等一系列资金问题的同时,山水文园又遭遇了股权冻结,冻结股权标的企业为重庆山水主题小镇文化旅游发展有限公司,股权数额786.1万元人民币,而且由于资金链危机,山水文园拖欠多家企业债务,陷入多起合同纠纷。

  2020融创继续收割文旅市场

  日前,岳阳环球融创健康城项目签约仪式举行,项目建筑面积55万平方米,拟配建医疗康养中心建筑面积10万平米以上,总投资约50亿元,可入住1.2万人以上。
据悉,2019年融创频繁收割文旅市场,广州、无锡、昆明三个文旅城先后开业;收购环球会展后更名为环球融创会展文旅集团;发布高端康养服务品牌“融爱家”。融创中国董事会主席孙宏斌表示,融创投资文旅、文化、会议会展、医疗康养,都是和地产有关的消费升级,是地产+美好生活。

  2020年,众多文旅地产项目依旧在探索,虽然缺少一种可供借鉴的普适模式,但突破困局的文旅地产成功之路却也有一些共性。

  

  文旅地产的困局:“两难境地”

  1.近了拿地难,远了销售难
地段价值是房地产最核心的价值,也是房企角力的关键点。对于依托特殊资源的文旅地产而言,城市近郊符合条件的土地资源原本就非常稀缺,更何况加上僧多粥少的白热化竞争,拿地难度不言而喻。但是一旦项目远离城市,必然会面临销售速度慢的难题。高层决策者经常会遇到这样左右为难的两个方案。
通常来讲,以下两类文旅地产的安全系数最高。
第一类,大城市周边的文旅地产。中国文旅地产的第一波市场高潮不在远郊,而在近郊。无论市场如何波动,临近大型城市周边的强势项目进可攻、退可守。特别是一旦价格洼地遇到旅游亮点,想不畅销都难。
较典型的是华侨城欢乐谷主题公园模式的成功,最基础的条件就是临近一线城市人口密集居住区,从深圳到北京到上海,潜在客群均得以充足保障。
未来随着大城市周边旅游资源的消耗,位于一线城市周边1-2小时左右的二线景观型城市将成为文旅地产热点,这些地方符合国际化的5+2生活趋势。例如上海周边的杭州、广深周边的惠州等地,现在已经成为文旅地产开发的热点区域。
第二类,旅游知名度高的景区。远郊文旅地产的破局之处在于依托全国知名旅游景区,抢占稀缺景区资源,借势区域知名度带动项目知名度。例如万达在西双版纳、雅居乐在海南的布局均属于此类。只有知名的景区,才有充足的人气,只有充足的人气,才能支撑文旅地产。并且随着景区接待服务设施的完善,也在一定程度上弥补了传统文旅地产项目的配套短板。
不论是沿海的三亚、青岛,还是内地的武夷山、千岛湖,文旅地产的发展与旅游的发展均显示了非常高的伴生性。因此,选择高知名度的传统旅游景区开发文旅地产相对更为理想。
2.短期升值难,长期周转难
文旅地产本身隐含着区域运营的概念,催熟区域得到市场认知需要经历一个过程,短时间内难以有较大幅度的升值。而一旦项目开发周期拉长,房企资金链能否承受就成为关键的现实问题,因大盘项目销售不畅导致资金链紧张的企业不在少数。
这就引出一个更深层面的话题,究竟应该旅游先行还是地产先行?理论上来讲,应该是旅游先行,从改造区域环境和配套的角度出发,提升人气和认知度,等区域达到一定成熟度时再进行地产开发。但对于以高杠杆、快周转为目标的房企而言,坐等升值的方式并非正道。动辄几十亿甚至上百亿的资金沉淀是任何一个房企都无法承担的。
毫无疑问,现实中均采用地产先行的模式,放弃追求最大升值空间,首选将升值预期让利于客户从而快速回笼资金,甚至恒大等开发商在项目一期不惜亏本快速去化。但这也只是权益之计,项目后期的持续推动一定与旅游运营成效密切相关。
纵观成功的文旅地产项目,依托传统旅游景区成为不二的成功法门。从海南到云南,开发商均是清一色的抢占景观,涌现出海景系,雨林系、温泉系、古镇系等不同题材的文旅地产项目。利用外部旅游资源,将房地产物业升值,能够更快的形成消费吸引力。因此,文旅地产的本质还是离不开“旅游”二字。
总之,如果打算进入文旅地产,首先要考虑能否潜下心来做旅游,如何达成旅游和地产的平衡,如何实现“依靠旅游拉动地产,凭借地产反哺旅游”的良性循环。

  

  文旅地产的客户特征:“五多五少”

  1.外地客户多,本地客户少
文旅地产通常选址位于偏远区域,一般处于非传统居住区。单纯以居住属性覆盖的区域客群范围有限。一方面是因为数量不足,另一方面购买力和投资意识也有局限。即使可通过本地客群实现部分前期走量,但是对于项目后期却无法形成足够支撑。所以文旅地产一定要跳出区域,将目标锁定在更大范围内的外地客群。
没有任何一个文旅地产项目只认定本地客户即可清盘的,反而多是因为外地客户开拓不力而导致销售惨淡。这就决定了文旅地产项目客群开拓的重心是一种外向型的模式,在销售渠道和营销策略上不同于传统项目。
2.避寒需求多,避暑需求少
中国大部分地区处于温带气候,排除舒适的春秋两季,夏季超过38 度的高温天气较少,相对而言寒冬尤为漫长。这决定了避寒的人群基数远远大于避暑人群。这也不难解释为什么仅有的少数几个亚热带景区成为度假热点,催生了三亚的东北避寒度假现象。旅游市场这种季节性的南北对流特点,也导致了文旅地产度假需求也是避寒大于避暑。
可以预见,北方的旅游度假市场发展速度和成熟度今后仍然将滞后于南方,而且差距会进一步拉大。
3.投资成份多,度假成份少
根据市场调研数据,文旅地产客户多持有度假兼投资的置业理念。购房的出发点是房价不会下跌,最注重产品是否有升值潜力,文旅地产“被承担”了资产保值增值的功能。究其原因,是由于居民投资渠道有限,银行存款量不断刷新历史记录。
因此文旅地产逐渐呈现平民化特征,更多的普通中产阶级加入到文旅地产消费群体中,十几万的首付对于一二线城市的购房者来说并不是遥不可及的门槛,特别是对于房产升值的普遍预期, 加速催使更多的中产阶级成为来文旅地产的业主。
4.两极需求多,中间需求少
文旅地产产品需求逐渐呈现两级化,两头大、中间小的“哑铃式需求分布”特征越来越明显。从近期多个文旅地产项目的市场反应来看,最受市场欢迎的是低总价的小户型产品,次之是200平米以上的大型别墅,而处于中间位置的大三居、大四居的平层产品反而市场反应惨淡。
从置业目的分析,面积60-70平米、总价30-40万左右的中小型公寓最适宜投资,也可以兼顾家庭度假功能,因而成为客户首选。大型别墅多用于长期度假居所或改建为会所等商务功能,也受到市场的欢迎。
5.体验兴趣多,观光兴趣少
旅游消费正处于由观光游向休闲度假游转变的过渡时期。虽然观光型旅游仍然是主流,但这已不能满足高端财富人群的休闲需求。趋势总是由少数人引领的,而文旅地产置业的财富人群多属于引领度假趋势的这少部分人。在见多识广之后,不再满足于观光,进而追求更高层次的体验需求。
因此,配置娱乐体验、健康体验、购物体验、特色休闲体验等复合功能的文旅地产产品更受客户青睐。

  

  文旅地产“八大”关键成功因素

  
1.大盘
没有大盘,难以成就文旅地产。
文旅地产往往由于地段偏远,交通生活配套不完善,消费者距离抗性明显。如果项目没有规模效应,就无法承担高成本的配套建设,即使好不容易催熟的区域也是为他人做嫁衣。除非采用缝隙战略,选择成熟区域内大盘开发商的周边地带快速开发,低价走量。但这种方式在城市住宅领域有成功案例,而在文旅地产领域很难执行。除项目操作复杂外,来电来访不足就已经是难以解决的问题。
因此,做文旅地产要做好大盘长期开发的准备。可以采用先跟政府约地、分期投资的方式解决一次性投资巨大的问题。同时,大规模文旅地产开发要找准长期市场定位点,综合考虑区域和景观资源的影响,例如迪拜、三亚、威海三地同为海景,但资源价值却有天壤之别,假如三地项目定位超标或不足均可能导致失败,通常项目品质定位不应过高于所在区域的景观品质。从而以更稳健的方式推进旅游大盘开发。
2.大配套
文旅地产消费弹性大,客户对于品质的敏感度大大高于价格敏感度,亮点配套作为加分项目往往是促成项目成交的临门一脚。
文旅地产一定要重视以自建大配套弥补项目先天不足,以高品质的配套带动项目升值。有价格测试表明,五星级酒店、高尔夫球场等高端对项目升值的带动作用可以达到30%左右。
比较具有代表性的就是雅居乐采用高投入换大产出的方法,旗下清水湾项目规划6个超五星级酒店、游艇码头、高尔夫球场等顶级配套,以复合式的多功能产品配置,成功驱动度假旅游大盘开发。
盘点成功的文旅地产项目,无论是“三菜一汤”(景区、高尔夫、主题公园,温泉)还是“六大引擎”(景区、酒店、温泉、游艇、高尔夫、主题公园),核心配套无非是为了实现五大功能:

  一是住宿,通常都规划多个星级酒店;

  二是观景,往往以大范围的自然景区为主,小范围的项目景观为辅;

  三是购物,主题商业多兼顾生活配套和特色购物体验;

  四是休闲,多数旅游项目配备高尔夫球场,而三亚半山半岛配置游艇俱乐部等高端休闲业态;

  五是特色体验,即借当地产特色资源重新包装开发出亮点,如万达西双版纳的秀场、杭州宋城的演艺等。

  
最终通过上述五大功能的综合搭配,构建大配套体系,形成文旅地产产业聚合力。
3.大资源
文旅地产建立于资源基础之上,资源挖掘或整合不足是目前多数文旅地产项目普遍面临的问题。从已有项目成功经验来看,有两类资源可以重点挖掘利用。
一类是自然景观资源。能够抢占一个区域最核心、最稀缺的景观价值,是文旅地产项目后期成功的必要条件。例如恒大已在14个城市的资源区布局19个文旅地产项目,而万达也大规模开发多个城市的文旅地产项目。当然,在资源的选择上要以景观类资源为主,因为现阶段刚进入休闲度假旅游阶段,自然资源对文旅地产是驱动价值仍然高于人文资源,像西安兵马俑、某些古村落等人文资源尚无法构成驱动文旅地产的核心因素。
另一类是嫁接商务资源,会议驱动的文旅地产一再验证了其巨大的价值,如博鳌论坛、昆明世博会等。结合会展产业链,有助于形成优良的会展旅游氛围,并且通过完善的基础商业配套建设,迅速提升区域价值能级,从而对文旅地产项目形成长期利好。

  

  
4.大内涵
文旅地产的出路在于鲜明的主题,能够让人获得精神上的享受和心理上的满足。这是文旅地产形成特色竞争力区隔的关键因素,也是最难以达成的领域。业内也一直批判文旅地产项目大多内涵不足,没有灵魂,但目前仍然没有出现几个真正主题鲜明的项目。
客观来讲,即使知道旅游文化对文旅地产的拉动价值,而建设主题文化是投入大、见效慢的大工程,所以不管在主观意愿还是客观条件都存在一定门槛。
但是,讲故事、吃软饭是文旅地产必不可少的功课。有些资源是可以进行嫁接式的应用,例如植入当地特色文化,通过当地较有影响力的历史、民俗等提升项目的价值品味,可以在项目举办有影响力的大型特色节庆活动,例如西双版纳的泼水节等少数民族文化嫁接。
5.大整合
文旅地产涉及范围非常广泛、关系错综复杂。房企承担着品牌的塑造和管理、持有物业的经营管理、地区开发各方利益的协调管理等重任。如果无法理顺这些关系,文旅地产的深入开发将会遇到瓶颈。需要充分整合各方资源才能保障顺利开发和运营。
除了政府、设计院等传统地产的多个接口外,在内部运营方面需要整合酒店运营商、主题公园运营商等合作资源,在外部资源导入方面需要整合旅行社、周边景点等协同资源。
为了确保长周期、高投入的安全性,部分开发商在投资初期便形成投资联合体,整合多种强势资源一同进行开发。例如万达和泛海、一方、亿利、用友、联想等集团的合作,这种文旅地产开发联合体在降低投资风险的同时,还可以利用多方资源助力土地资源获取。
6.大蓄客
相对城市住宅而言,文旅地产绝对属于窄众客群,缺少客户是项目常态,因此要做好打持久战的准备。文旅地产在销售方面需要翻越两座大山:一是大量蓄客,二是长期续销。
今后文旅地产的蓄客必将是全国范围内的大蓄客,在争取本地客户的同时,区域化乃至全国化营销能力将成为影响项目去化的关键。例如虽然文旅地产项目主要集中在3+2区域(三大经济圈,以及海南和云南),而项目客户则来自于全国各地。像海南的客户外地人比例就高达90%。
因此,只有扩大客源着力点、让营销的触角接触到更多客群,才能尽快实现销售。换句话说,异地布点的数量和拓展力度将决定文旅地产项目的去化速度。短期的客户还可以想办法争取,但长期的客户从何而来,如何保障销售的可持续性?在广布渠道的同时,还需深挖老客户资源,通过老带新或重复购买支撑长期销售,这是文旅地产操盘者需要重点关注的突破点,进而解决长期续销的问题。
7.大运营
文旅地产的主体产品包含三个层面,第一层是可见的物业,第二层是可感受的体验,第三层是可升值的资产。任何一个层面的运营水平都会关系到文旅地产的成败。
文旅地产项目前期经营状况的优劣,对后期投资消费者的信心也会发生关键性的影响。对于客户而言,信心往往比折扣更重要。让客户看到资产升值的空间,不管是项目品牌还是企业品牌。资产升值是文旅地产的原点,运营的关键是树立客户对项目的信心。因此,需要将长期运营视为文旅地产项目产品的有机组成部分,做好商业、酒店、主题公园等业态的运营。
对比目前已运营的文旅地产项目,全面运营能力多成为最受诟病的短板。往往是大地产小旅游,旅游项目的互动参与性差,人气难以提升。拥有得天独厚的优质自然景观资源固然可贵,但更重要的是要强化客户的参与体验感。
对于一些有较强经营能力的房企而言,已经非常注重文旅地产长期开发中的后期利润价值,即不动产的租赁经营、旅游产品的门票和辅助收入、商业配套设施的收入等,从而形成一个良好的产业链条,实现多元化的盈利模型,实现长期获益。
8.大布局
文旅地产由于上述固有特点,往往要经历8-10年甚至更长的开发周期。开发周期的拉长,导致投资回收期的滞后,拉低企业的资产周转率。因此,从房企项目整体配置来看,文旅地产应属于中长期布局的一类项目,需要搭配一些短平快的项目以提供现金流和短期利润。
而对于更多的房企而言,文旅地产多属机会型项目,如果可行性论证可行,可以权衡考虑进行长远开发。但前提是需要充分考虑能否承受大规模、长周期的持续投入,方能在企业的大棋局下谨慎布下这枚重量级的棋子。

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