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实体商业面临的窘境及应对方法

来源:商业地产Y观点       作者:商业地产Y观点       时间:2024-03-20

实体商业,是最近比较新的用词,甚至于百度百科还没有记录,我们简单说,“实体”一定是针对“互联网”来区别称呼的。


以前没有电商和互联网的时代 ,大家对于实体商业一定统称为商业。但现在实体两个字更加聚焦了必须是在线下有实体店的商业形态。比如说我们常见的街铺、购物中心实体店,这些都是实体商业的代表。


    为什么要专门区别实体和电商的区别,那当然是电商已经在给实体商业带来巨大的挑战。



01 #

电商带给行业的改变


在购物这个维度,中国市场早已进入红海,尤其体现在一二线城市。不仅仅是购物中心之间。购物中心与百货、专业市场之间,也包括实体门店与线上电商之间,到处都充斥着激烈的竞争。最近喜欢上了电商:朴朴。


首先,快。从下班线上买菜,到家基本30分钟以内就送到了;

第二品类也不错,虽然单品选择少,但品类还算齐全,基本能满足一家所需;

最关键,价格比周边超市,甚至于达到菜市场水平,某些特价单品甚至超低价。这三个理由,已完全满足生活所必备之刚需。


  • 超市

随之带来的是实体超市如今的窘境。家乐福退出中国,永辉狂亏80个亿,沃尔玛等纷纷关闭亏损的线下门店,甚至于今年盒马鲜生也开始关闭门店了。传统超市实体店的模式,开始受到重大的冲击和挑战。


购物中心也未能幸免。超市,一直作为客流发动机,是购物中心不容置疑的主力店。随着线上冲击的加剧,超市开店的规模,从以往的大店,慢慢的开始过度到精品小店。面积上,从10000平方上下,到仅需4000-5000平方左右。甚至部分购物中心取消了超市业态,开始寻求新的体验业态,来代替超市原有的作用。


  • 零售

线下其他业态也是如此,最难的还是零售,尤其是服饰业态。在最近几年,他们的生存空间不断被挤压。曾经辉煌一时的快时尚,如Hm 、Zara、Gap最近大量关店,甚至退出中国。一方面,除了有自身经营的问题,大方面在于线上竞争压力的加剧,这些实实在在的影响着实体商业的经营。


  • 餐饮

原来,我们认为最不会受电商影响的餐饮业态,最近几年的经营信心,也几乎消磨殆尽。疫情开始,不定时的频繁停业、禁止堂食,让外卖成为唯一的救命稻草。

而外卖餐饮的乱象却也是给实体餐饮的一次重击。

上周五315,淀粉肠,过期奶茶、槽头肉,几乎全指向餐饮的乱象。

这让本就经济萧条下,不富裕的家庭选择了自己做饭。


  • 教育行业

教育行业,受政策影响已经全军覆没。学而思,至今也未能死灰复燃。综合类购物中心,上千平方的英语教育,比如英孚教育、美联陆续关店。各类以应试教育为主的购物中心,更是深受重创,曾经那些行内十分看好的七巧国、海德堡、同学荟等几乎不复存在。除应试教育培训类,在疫情和经营下滑的影响下,其他教育行业也是濒临崩塌。全部金宝贝关门、小马快跑频繁关店、杨梅红加盟商跑路,上海七田真关店……这些都是曾经我们耳熟能详的知名品牌。


购物中心的经营,的确陷入了前所未有的困难局面……



 02 #

被上下游夹击的购物中心行业


不仅仅是租户品牌经营困难,在购买前端,消费者的信心和实力也在下滑……

从地产行业开始,逐渐覆盖到各行各业,连这些互联网大厂腾讯、阿里也开始裁员降薪,失业率应该创了高峰。大家手上的余钱都不多了,对于消费,就显得更为谨慎了。这就体现在:

孩子的早教费用,可以缩减;

外出聚餐娱乐,能不去就不去;

那些刚需以外的支出,全是可以被删除的选项;

……


恰恰,购物中心理论上所有的业态都不是刚需,都可以被选择剔除。正如马斯洛五个需求层次,生理和安全才是满足需求的基础与首选,至于精神和价值体现,必须克服苦难以后再说。无论是供给端,还是需求端,现在的实体商业,都面临最大的困难,很多朋友会在疑虑,这个实体行业未来,是否还有前途,我们是否还要投入到实体行业?


其实,我个人觉得,大可不必否定实体商业的未来。生理需求和安全的需求,是马斯洛的最基础层次。文明,除非遭遇重大变故,才有可能引起倒退。比如说阿富汗,曾经最为富饶的石油国家,因为战争沦落为衣不遮体、食不果腹。中国的富强之路,不会因为疫情而倒退。因此,疫情一定是暂时现象,大疫不过三年,正如如此。


2015年,我经历过电商和实体商业的矛盾之战。那个时候,电商阿里巴巴开始染指线下商业,王健林开始布局移动互联网。O2O的运营模式,无论是线上引流都线下,还是线下引流到线上,双方最后都没有打赢。最后一致的结论是双方应该合作共赢。


电商的优越之处,在于价格和便捷,实体商业的优越之处,在于体验和社交。没有人愿意长期封闭和聚焦于手机里,无论如何,总要和朋友聚一聚,吃吃饭,玩一玩,这个是虚拟社交,永远无法替代的。这也是千百年来,实体商业仍旧繁荣昌盛的道理所在。



03 #

 购物中心行业已进入红海时代


本来想找个数据给大家。

但是又觉得没必要了。大家自己数一数自己周边有多少竞品吧。

我去过不少五线城市,不仅核心地区有自己的百货和购物中心,万达、吾悦也几乎全部布局。

我每次看到连桂林这种小城市都有5个万达,我就在想,这是疯了吗!



04 #

 想在红海中获胜突围,购物中心应该何去何从?


  • 首先,传统购物中心模式必将走向灭亡。

从定位到业态布局,再到品牌落位,传统的定位出发点虽然早已是消费者模式。但更多还是从衣食住行的角度去衡量消费者需求,从功能层面作为品牌落位的出发点。


超市,解决日常生活刚需,零售,解决购物,餐饮,解决吃饭,儿童业态解决有孩一族。商业甲方,按照功能需求,定义商业的铺位分割、业态落位,并制定自以为是的租金政策,通过招商完成公司下达的租赁指标,以租金收益为核心的品牌优化组合和运营管理。所谓的消费者心态还是甲方心态。


  • 其次,新的商业模式将成为主导。

随着消费者心智,转向更高层次的社交和价值认同,原有的功能品牌布局被打破。相反,以兴趣、爱好为分界点的价值需求,成为定位的首选。


从消费者的群聚效应,进而完成解决心灵需求的建筑形态和品牌布局。商业的主导,是消费者而不是租户,更不是业主,消费者更关注场景的营造,而不仅仅只是空间租赁。传统的会员管理,将发展为以兴趣、爱好、价值观趋同的社群组织,他们在这里为了一个共同的价值归属,而产生互动,进而忠诚,并推荐。


购物中心,不再是购物的场所。他是一群或者很多不同社群组成的利益共同体。他们通过内容重塑、价值再造,和开发商一起实现某种场景、某种品牌的众创,从而实现利益的共享。租金可以共享,甚至于创造的销售可以共享,这种众筹和众创给了商业模式更多盈利的可能。


幻想,如果实体商业和虚拟游戏一样,各种行为都能被标记,都能互动,都能积分,一帮有兴趣的人,在某个或者某几个线下场景中,形成统一的价值利益体。那么这种的形式和表达会比线上有了更丰富的多样组合。



05 #

 精细化的运营管理是走出困境的唯一出路


电商冲击,竞争白热化,同质化严重,这些都在考验着实体商业经营的实力和水平,也是考验着商业人的能力和坚持。其中,做好运营管理,是走出同质化竞争的关键步骤。


我们以购物中心的运营管理作为典型代表。购物中心运营管理,我们可以用大运营的角度来理解它,就是通过招商把品牌引进购物中心,创造购物中心多样化的业态选择,通过漂亮精致的建筑设计或者优质的推广活动,给消费者提供自在、多样及舒服的购物环境,最后的目的就是使得商场、租户、顾客的收益最大化,真正给项目注入长久的生命活力,历久弥新。


所以,大运营的关键点就是要让商场、租户和顾客的三方利益都是最大化,他们是一荣俱荣、一损皆损的利益共同体。


基于此点,购物中心运营管理就要从以上三点出发,让顾客愿意来,让租户能赚钱。因此,这里就延伸出来大运营管理中的三个部门,一个招商部,负责引进商户,一个是营运部,负责商户服务和经营辅导,最后一个是推广部,负责拉动客流和会员服务。有些公司也会把会员服务交给营运部或者单设客户关系部来统筹管理。


在大运营管理范畴下,我们可以按照时间线将管理重点分为开业前和开业后两个阶段:


  • 开业前阶段

    开业前运营管理的核心工作,就是确保项目准时“保质”“保量”地成功开业。


a、“保量”是指一定要达到某个目标值的开业率。

那到底什么样的开业率是一个满意的开业率呢?

每个公司的要求,以及每一个项目的定位,会决定他们预期的开业率。比如说,

我们常常看到万达要求所有开业项目必须100%开业率;

我们也看到不少凯德或者华润的项目,刚刚开业的时候开业率可能不到6成;

甚至我曾经操盘的旅游度假项目不到30%的开业率,但一样开业很成功。


这个主要还是取决于项目的定位和特点。


以深圳湾万象城为例,第一次开业率是相对较低的,一层基本全部未开,这种情况和他本身奢侈品牌的定位有很大关联,项目需要一定的培育期,国际品牌对于选址和开店时间有严格的要求,这些都需要项目开业运营一段时间后。所以很多购物中心宁可选择先空着最好的位置,以方便引进更好的品牌。虽然对于项目的前期开业客流会有一定影响,但长期来看会更有利于项目的品牌提升。


但也正是这个原因,现在的很多品牌都开始对于购物中心开业有着开业率的要求,如果你没有达到合同中要求的开业率,品牌方是有权拒绝缴纳租金的。这也倒逼着购物中心方只能先解决开业率。所以,这就产生了矛和盾的调和,从而对开业前的营运管理提出了更高的要求。


b、“保质”就是好的品牌和好的装修。

开业前,我们需要更好的品牌、以及更好的装修风格以便提升整体的购物中心氛围和调性。选择更好更具人气,更有创新的竞争力品牌,或者通过不同的装修风格和产品搭配,提升同质化品牌的竞争调性,通过二次升级来达到整个购物中心品牌的竞争力提升。用白话说就是我的购物中心无论是环境、还是品牌都要比别人多、比别人好、比别人精。


c、成功开业的另一个重要考核就是“客流”。

要保证开业期间有满足商户经营的超预期客流。所以运营服务必须保证开业活动成功有效。开业活动包括了媒体宣传、开业活动PR、SP、会员活动以及美陈装饰。现在已经告别了以前的酒香不怕巷子深的时代,竞争白热化的今天,购物中心能否开业一炮而红,需要推广部提前做好宣传,策划吸引人流的活动,推出足够优惠的商户活动,吸纳更多的忠实会员并培养成粉丝。我们常常看到购物中心开业后号称单日客流十万,或者二十万,这些就是推广的效果,人来了,商户才能做生意。所以,现在开业客流不到十万以上,连新闻稿都不好意思发,推广的工作很艰巨啊。


  • 开业后阶段

    开业后,商场进入了持续的运营,日复一日,年复一年。


事实上,这个时候才是项目成功与否的关键。商场要通过商户的“经营管理”和“消费者服务”这两个环节,来促使商场不断升级,提升顾客购买频次和体验。最直接简单的考核,就是商场的客流,以及商场租户的销售额。


a、商场销售额高低,是商场品牌价值的重要考量因素。

商场销售额是指购物中心的商户通过提供服务或者商品产生的全部收入,简单说就是商户卖了多少钱,它一直以来就是衡量一个商场好与坏的关键指标。


理论上,商场租金和销售额并没有太大关联,目前许多的购物中心,大部分采取的都是固定租金或者保底固定租金的模式,也就是不管你商户卖的好不好,你每个月都要固定交给我一定额度的租金,这个租金是不变的。在以前最早的批发市场或者写字楼租赁里,业主更多提供的是物业管理,找几个人每个月固定收租金就好,管他租户卖的好坏呢。


那为什么购物中心从业者一定要关心商户的销售额呢?


其实道理很简单,通过掌握商家的销售额,我们可以提前知道他生意的好坏。如果他卖得好,那么我们合同到期了是不是应该涨涨租金了;如果他卖的不好,我们是不是应该提前启动招商,免得到时候做不了倒闭了,交不起租金呢。这就是商场运营的最关键所在,也是区别与其他租赁物业的关键。


通过关注销售,或者帮助商户提升销售,我们可以间接获得此商铺租金提升,有些租赁合同甚至于直接和商户的销售额挂钩,比如说租金是从商户的销售额抽取5-15%。这个时候,销售额就更为关键了。


所以,商场经营管理的关键就是管理好商户的销售额。只有商户的销售额提升了,商场租金才会提升,商场的租金提升了,整个商场的价值才会得到体现。我们看到现在很多时候对于商场全国排名,大部分都是按照销售额来排名,可见商场商户销售额的高低就是一个商场好坏的体现。


由于商户销售额的日均变动会受到天气、工作日和节假日的影响,所以一般考核销售额都是以月度为单位,通过环比和同比来考量。



b、商场客流。

由于购物中心大部分是个封闭的盒子,因此购物中心运营阶段的核心工作就是吸引顾客进入这个盒子。子里没有顾客不行, 有了顾客但是不买单也不行,这个也就需要推广部门每个月想些好的策略和办法来刺激顾客了,等顾客一定是不可取了,购物中心从业者需要主动出击。


所以,运营管理中关于客流有两个重要的工作要做:

一个是负责吸引客流进盒子,

另外一个,是吸引盒子里的客户和租户发生交易行为,也就是买单。


以上两个标准,就衍生出了我们常常说的推广两个活动类型:SP活动和PR活动。(我在后面的文章会有详细记述推广的这两个类型)。


简单说,PR就是带来人气的活动,能吸引人来就是PR;SP就是能产生或者刺激销售的活动,所以,常常PR和SP一定是结合起来用。明星活动是很典型的PR活动,但是如果我们设置一个门槛,只有消费500元才有机会参加明星见面会,那这个活动就变成了SP活动了。通过不同的创意体现和持续不断的推广经营,会主动帮助购物中心提升客流和销售。



C、会员管理。

我们常常所说的“二八法则”在会员管理中有着重要体现。因此我们需要通过服务和活动,让我们的顾客成为我们的会员,进而成为粉丝推荐我们。


好的购物中心,会员的消费可以占据到60%以上的份额,这是一个非常恐怖的数据,所以,一定要关心和经营好你的会员。


商场的会员管理,其实一直以来是一个重要,但容易被忽视的环节。说起会员,大家都会认为很重要,但说到管理,在资源上以及重视程度上又时常被忽视。

商场会员最早还是来自于百货或者超市。百货通过办理实体会员卡,享受会员优惠和积分。积分到一定程度,可以换取礼物或者直接等同现金使用。这个是一直延续到至今的会员管理核心功能。以后,开始有了会员VIP室、会员日等一些配套的服务和活动。

早期,百货把会员放在一个非常重要的位置,最好的百货会员的销售会贡献40%的销售,这个其实已经很离谱了。到现在,购物中心的会员服务更多样化的,还分了等级的,因为线上端的流行,实体卡已经基本退出历史舞台,大家通过小程序或者公众号以虚拟会员卡的形式划分等级。有的主要注册就能成为会员,并且通过不断消费积分来升级你的会员资格,从而享受递增式的尊贵服务。目前,无论会员怎么发展, 商场的会员管理还是没有跑出目前这个核心逻辑,并没有太多本质上变化。

那到底这样的会员管理好不好用?通过积分来体现客户的反复购买的价值,这个逻辑是有用的。积分兑换礼物或者现金觉得对于高频次客户有吸引力。因此,以这个点为基础的会员权利仍旧占据最重要的位置。优惠还是是加强会员粘度的最有效手段。不同的会员差别习惯太大,只有用物质上的利益吸引比较更大众化,可接受程度更高。

几十年过去了,为什么商场的会员管理还是这个逻辑,有没有提高的空间,甚至于很多商业项目,连以上的2点都做不好。如何更好的做好会员管理?

我觉得更大的逻辑,是要真正找到属于你的高频次客户群。这其实又回到了我们的定位。这里我只强调越是定位精准或者个性化的,就要越重视培养自己的会员群。

  • 首先,会员不一定要以购买频次来划分阶级。

强行用消费实力来划分会员实力不一定在现有的商业管理有用。打个比方,消费频次最高的其实有时候就是你楼上或者周边的人群,无论你的商场旁边是写字楼客群,还是住宅客群,他们在没有太多选择的情况下第一选择一定是你,所有他们无论你做什么都回来,对不对。为此,你们还要再花一笔会员兑换费用来维护他们,这笔钱是不是有点浪费。我们最该去争取的也可能是那些可来可不来的比如说1公里以外的客户群,如果我们花点钱加强一下他们的粘性会不会更好。

目前,很多商场开始建议以兴趣爱好为分类的各类社群,培养属于自己的粉丝群,比如商场的美食品鉴群、时尚搭配群、健身运动群,等等,通过兴趣爱好和自己的商场业态组合,让他们以商场为平台,抱团集中,进而促进相关业态的销售。目前,各类微信群盛行,也还是有一定的效果。

  • 其次,如何在组织上改善会员管理的重视程度。

会员管理可以是客服部,也可以是营运部,也可以是推广部,也可以是一个单独的部门。大部分情况下,会员管理是一个综合性的,他会涉及到方方面面,所以对它放在哪里,或者配置几个人等等会有完全不同的理解和做法。的确,对于本来人工成本就较高的商场而言,单独设置部门只做会员一个版块的事,如果真要坐实,方方面面都要考虑到,他是一个非常难复杂的人力结构,他可能既要懂企划,也要懂服务,还要会招商等等。我个人建议最好的方式,就是在各个部门设立会员职能,由单独的会员经理统筹,总经理直管,将会员管理打入每个部门的核心关键工作和考核指标中,做到全员会员服务


d、社群管理。

随着购物中心的数量与日俱增,一二线城市同质化的现象严重,越来越多的购物中心开始寻找差异化的定位和营销策略,一站式购物体验被越来越受到挑战,同时为了应对电子商务的影响,购物中心都需要找到属于自己的特色体验之路,培养一群属于自己的社群


比较热门的社群经济,也成了购物中心从业的一个关键词。为喜欢美食的顾客开拓美食体验微信群,为喜欢购物的美丽妈妈开通美妆时尚群等等,结合自己项目的定位特点展开差异化的社群营销之路,也是现在购物中心走出差异化经营的关键一环。


“罗马不是一天建成的”。购物中心通过大运营管理,实现了销售额和客流的提升,从而带动了租金价值的提升,进而实现品牌的溢价和增值。有很多的案例告诉我们,购物中心即使有着天时和地利,也一定要通过运营管理实现人和。这也是我们所有商业人存在的价值所在。


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