“现在招商太难了。”这句话，飙马策划在过去两年里，从开发商、商管公司、甚至商户嘴里听到的次数，比过去十年加起来都多。
难在哪里？有人说品牌方没钱了，有人说消费者不来了，有人说购物中心太多了。这些都对，但都没说到根上。飙马策划接触过上百个招商陷入僵局的项目，发现真正的痛点，藏在表面之下。
这篇文章不绕弯子，直接拆五个最真实、最要命的招商痛点。每一个痛点背后，都有我们亲身经历的案例和反思。
痛点一：品牌资源库“营养不良”
很多项目的招商困境，从第一步就注定了。招商团队手里攥着的品牌名单，要么是从上一个项目拷贝来的，要么是从大众点评按品类搜出来的。名单上的品牌，百分之八十是连锁大路货，百分之十五是早已停止扩张的“过气明星”，剩下百分之五可能有点新意，但根本不知道找谁去谈。
飙马策划接手过一个项目，招商团队拿着厚厚一沓品牌资料，信心满满地说已经锁定了三家主力店。我们看了一眼名单，打电话过去一问，两家明确说该城市不在今年的拓展计划内，一家说坪效要求达不到。三个月的工作，等于白干。
病因很明确：品牌资源库没有定期更新，招商人员对品牌的真实拓展计划不了解，只知道品牌名字，不知道品牌的选址标准、租金承受力、物业条件要求。结果是招了半天，全是“无效沟通”。
飙马策划的建议是，建立动态品牌资源库。不是列一个名单就完事了，而是要把每个品牌的拓展城市、面积需求、工程条件、租金底线、决策周期全部摸清楚。这个库每季度更新一次，淘汰那些停止扩张的品牌，补充新兴的主理人品牌和区域首店资源。
痛点二：定位和招商“两张皮”
第二个痛点是定位和招商脱节。项目定位报告写得天花乱坠，什么“年轻潮流地标”“家庭欢乐中心”“品质生活客厅”，等落到招商环节，招商团队根本不知道怎么把这些词翻译成品牌。
飙马策划见过一个项目，定位是“城市精英的社交场”，听起来很有调性。结果招商团队招进来的品牌，一半是大众快餐，一半是折扣零售。开业后客群画像跟定位完全对不上，精英没来，普通消费者觉得贵，两头不讨好。
问题出在哪里？定位报告里没有给出“品牌落位指引”。什么叫“社交场”？应该引进什么档次的餐饮？什么风格的设计师品牌？什么类型的体验业态？这些都没有明确的标准。招商人员只能凭感觉去谈，谈成什么样算什么样。
飙马策划的做法是，在定位阶段就把品牌落位做细。不是写“引进三家精品咖啡”，而是写清楚“参考品牌：M Stand、Seesaw、Peet‘s，面积要求八十到一百二十平米，位置要求首层临街或中庭旁”。招商团队拿到这样的指引，才知道往哪个方向使劲。
痛点三：租金谈判陷入“零和博弈”
第三个痛点是租金谈判谈崩。开发商想的是“租金越高越好”，品牌方想的是“租金越低越好”，两边互不相让，最后要么谈不成，要么谈成了也是一肚子怨气。
飙马策划经历过一个典型的僵局。一个区域型购物中心，核心铺位报价每平米每天八元，某知名快餐品牌只愿意出五元。双方僵持了两个月，最后项目方妥协了，但签约后品牌方处处不配合，活动不参加、推广不配合、连门头形象都不愿意按商场标准调整。
这个案例暴露了一个思维误区：租金不是唯一的价值交换物。品牌能带来的客流、话题性、首店效应，都是隐形价值。一个高能级首店，租金可能不高，但它能拉动整个楼层的客流，间接提升周边铺位的租金水平。反过来，一个普通品牌出价再高，如果开业半年就撤场，损失的不仅是租金，还有招商的时间成本和商场的口碑。
飙马策划在谈判中会引入“综合价值评估模型”。把品牌的客流贡献、媒体曝光度、独特性、稳定性都量化，跟租金放在一起加权计算。有时候，接受一个租金更低的优质品牌，比死守高价更划算。
痛点四：主力店过度依赖症
第四个痛点是主力店依赖症。很多项目把招商的重心全部压在几家主力店上，影院、超市、快时尚集合店，签下这三家就觉得“稳了”。问题是，主力店的时代正在过去。
飙马策划跟踪过一个项目，前期花了近一年时间跟某连锁影院谈判，好不容易签下来，结果开业不到两年，影院因为总部战略调整关闭了这家店。两千多平方米的空铺，直接成了商场的“黑洞”，周边铺位的客流断崖式下跌。
主力店为什么靠不住了？因为消费者的消费习惯变了。过去，影院和超市是绝对的客流发动机，人们为了看电影、逛超市才去商场。现在，电影院的上座率持续下滑，超市被社区团购和生鲜电商分流，主力店的引流能力大打折扣。更麻烦的是，主力店的租约长、面积大、租金低，一旦撤场，留下的窟窿很难填。
飙马策划的策略是“去主力店化”或“多主力店化”。把原来给一家影院的两千平方米，拆成四到五个中型体验业态，比如一家精品健身、一家室内儿童乐园、一家复合书店、一家主题餐厅。这些业态的租期短、灵活性高，合起来的租金贡献往往超过单一主力店，而且风险更分散。
痛点五：招商和运营“断档”
第五个痛点是招商和运营脱节。招商团队只管把铺位租出去，租完就算完成任务，开业后的运营跟招商没有任何关系。结果是，开业三个月后，品牌开始撤场，招商团队又要从头再来。
飙马策划见过一个典型的断档案例。一个购物中心开业时招商率百分之九十五，形势一片大好。但运营团队没有跟进商户的经营状况，没有做活动引流，没有帮助商户提升业绩。半年后，百分之二十的商户因为业绩不达标要求降租或退租。招商团队被迫重新进场，但项目已经有了“不好做”的名声，新品牌更难引进了。
这个问题的根源是招商和运营的KPI没有打通。招商团队考核的是“签约率”和“租金”，运营团队考核的是“客流量”和“商户满意度”。两套体系各管各的，谁也不为项目的长期健康负责。
飙马策划推动的机制是“招商运营一体化”。招商人员在签约时就要跟商户约定开业后的推广配合、活动参与、数据共享等条款。运营团队在开业前就要介入，参与品牌落位和租约设计。招商和运营的绩效奖金都要跟项目整体的出租率、租金收缴率、商户续约率挂钩。只有这样，招商才不会变成“一锤子买卖”。
绕不开的三个底层原因
上面五个痛点，每一个都很具体。但飙马策划在复盘大量案例后发现，它们背后有三个共同的底层原因。
第一个底层原因是商业地产供给过剩。全国购物中心数量从十年前的不到三千家增长到如今的近七千家，但优质品牌的数量没有同步增长。结果是，好品牌被抢破头，普通品牌被反复招商，新品牌还没来得及长大就被过度透支。
第二个底层原因是消费分级加速。过去，一个购物中心可以覆盖从低端到高端的大部分客群。现在，高端客群流向奢侈品商场，性价比客群流向奥莱和折扣店，年轻客群流向非标商业和线上。传统的“中间态”购物中心两头不靠，招商自然难做。
第三个底层原因是品牌方的话语权在增强。过去是商场选品牌，现在是品牌选商场。品牌方对项目的客群匹配度、运营能力、社群基础提出越来越高的要求。那些只知道“我有好位置”的项目，在品牌方眼里毫无吸引力。
招商的本质变了
招商难，不是因为市场没需求，而是因为招商的逻辑没有跟上市场的变化。过去，招商就是“填空”，把铺位填满就行。现在，招商是“共创”，要把品牌组合成一个有机的生态系统。
飙马策划在近三十年的服务中，总结出一个朴素的道理：招商不是一场交易，而是一次联姻。双方要奔着长期过日子去，而不是开业即巅峰、之后一路下滑。如果项目方只盯着租金，品牌方只算自己的账，这场联姻迟早要散。
要破解招商难题，光靠招商团队不够，需要从定位、设计、运营、营销全链条协同发力。飙马策划的“36项标准化定位体系”，正是为这个目的而设计。如果您正在为招商发愁，欢迎与飙马策划沟通。我们帮您把这五个痛点，一个一个拆解，一个一个解决。
