作为胖东来的早期学习对象之一,伊藤洋华堂的零售管理方法,至今还影响着今天的胖东来。
从“免费茶水”、“三米规则”“、五米规则”与“小跑运动”,到场景化陈列等,以伊藤洋华堂“让顾客每天来门店收获感动”为代表的日本零售,如同以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售一样,给中国的零售业带来了深远的影响。
从街边小店到零售巨头,被誉为“日本流通业之王”的伊滕洋华堂创始人伊藤雅俊,引领了日本零售业的创新与变革。作为德鲁克的好朋友,早在二十世纪七八十年代,伊藤雅俊就预言了日本的长期衰退。
然而,这个曾经在日本零售业叱咤风云的巨头,在中国市场上却显得步履蹒跚。经历了开店热潮之后,自2014年就火速转入关店潮,如今在北京只剩下亚运村华堂一个“独苗”。
曾经的伊藤俊雅如何缔造了伊滕洋华堂教科书般的成功?华堂为什么又会折戟中国?
第一次流通革命
1920年,经历了一战的日本,从战时的畸形繁荣转变为经济危机,大量工厂倒闭工人失业。伴随着文化交流的增加和城市化进程的加剧,日后被誉为“日本流通业之王”的伊藤雅俊家族在东京台东区开设了一家名为“羊华堂洋品店”的街边杂货店。
四年后伊藤雅俊(后文简称伊藤)出生了。直到1952年,“羊华堂洋品店”还是一个只有两个人的小店。
1953年,随着经济的迅速发展和消费水平的不断提高,日本从美国引进的第一个自助服务综合超市——纪国屋店诞生,成为日本高端购物的代表。
1955年,制造企业大生产催生了超市业务的繁荣,市场的主动权从卖方过渡到了买方手中。1957年,大荣超市问世。以其低廉的价格和便捷的购物,用此后短短十几年时间,超越了老牌的三越公司,成为日本零售业的霸主。
1958年,伊藤同父异母的哥哥去世后,他接管了这家小店,并雄心勃勃地准备顺着时代的大潮大干一场。
1960年,接触了三十多年西洋物品的伊藤,终于踏上了美国的土地,并感受到前所未有的冲击。“每个(美国)人看起来都很富有”,他说,“我特别注意到美国消费社会的庞大规模,以及使这一切成为可能的分销技术。我认为随着日本社会的发展,日本分销制度会变得更像美国。”
回国之后的伊藤,开始逐步将杂货店转变为一站式连锁店,首创了“超市+百货”的日式GMS模式,他还定期到美国“偷师学艺”。
伊藤知道,只有美国先进的成功经验还不够。
他在日本也踏上了探索之旅。他打开一个个普通人家的冰箱,审视着橱柜里的每一样物品。他甚至翻遍周边的垃圾桶,来洞察消费者的日常需求,寻找消费者偏好,以及他们对产品的真实感受。这些宝贵的一手资料,让伊藤准确地把握市场脉搏,也是一次对零售本质的深刻领悟。
战后复苏期和经济高度增长的“神武景气”奔腾年代,遇上了翻垃圾桶的伊藤,几乎没有不爆发的道理。
伊藤洋华堂(下文简称华堂)的货物一上架,便会被热情的消费者抢购一空。华堂的销售量每年都以30%-50%的速度攀升。20世纪70年代,华堂已成为日本顶级零售商之一,并于1972年上市,公司发展如日中天。
华堂的成功,表面上看只是一站式超市购物的繁荣,但它孕育的却是轰轰烈烈的“日本第一次流通革命”。20世纪50~70年代,计算机的使用降低了经营成本,低温配送系统完成解决后,生鲜食品流通革命开始,日本的流通方式悄然发生变化。
但伊藤说“因自己懦弱和焦虑的本性”,他还是充满了危机感。
他说“顾客不会主动来找我们,供应商不会主动卖给我们,银行不会主动贷款给我们”,企业要想长远发展,就必须主动出击,不能坐等顾客上门。努力营造与各方的“信赖”关系,不惜一切维护信誉,成了伊藤的经营信条。
1973年,华堂的一名高管铃木敏文在访问美国期间发现了一家7-11便利店。华堂和美国南方公司签订区域性合作条约,催生出了此后在亚洲声名显赫的7-11。这一次合作也让近30年后美国南方公司倒闭的时候,华堂反客为主成为7-11的最大股东。
第二次流通革命
70年代中期,第一次石油危机引发了二战后最严重的经济问题,日本的工业生产下降了20%以上。剧烈的通胀加之各地商业竞争加剧,增加营业点或扩大商店规模门槛越来越高,80年代初,华堂的销售额为6239亿日元,增长变得越来越难。
寒冬之中,发展的重担压在了伊藤的肩膀上。
伊藤再次带领团队,在货架、仓库、物流车、垃圾桶开始了细致的“探索”……
从高速发展向高质量发展转变,这是伊藤交给时代的答卷。他决定通过降低成本费用,来提升利润。减少进货量、滞销商品停止进货、减少进货环节、节约进货时间等一系列操作,让公司的经营成本大幅降低。
面对每年采购的60多万种商品,如何有效管理海量库存和识别滞销品呢?
1982年,华堂成立了业务改善委员会,通过业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议等,形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制,提升了存货管理能力、排除了滞销商品。
但怎么确定产品是否滞销呢?
华堂经过店长会议讨论,一个品种一个品种地制定统一的滞销标准,从而将库存精准到单品,也能根据销售差异精准认知不同产品的库存水平。从1982年3月到1984年秋天,两年半时间内,华堂的店铺内竟然做到了没有滞销品!
之所以能如此迅速地见效,与华堂的存货管理绩效机制也密不可分。1982年春天,华堂发现供应商只有40%能按照他们的要求(按制定日期、商品、数量)交货,于是公司开始建立进货管理体制,如果延误则缴纳罚金。
解决了供应商的问题,华堂发现在配送阶段存在的问题依然明显。1984年,为了解决这一问题,华堂开始探索共同配送的可能性。他们在日本的千叶县额船桥店、茨城县的古河店开始尝试日后让华堂引以为傲的“窗口批发制度”,即让供货商将货品送到公司指定的批发商,再由他们集中配送到华堂。
出人意料的是,这个伟大的构想却完全以失败告终。因为,供货商都认为,这里面的好处一定是被华堂拿走了,并非互利共赢的。在总结了失败的教训后,1985年12月,华堂在39个店铺的加工食品领域运行“窗口批发制度”。它们这一次跟供应商提前达成了共识,所以进展顺利,此后服装、日杂领域的配送也自然地开始采用“窗口批发制度”。
面对海量的配送任务,如何确保每一件商品准时、准确地送达店铺?
面对堆积如山的商品,华堂根据“最小物流波动原则”构建了一种新的配送策略——“蓝色配送”和“红色配送”。
加工食品、西服、女装、内衣和日用杂货,有着相似的储存要求和顾客购买时间,组合在一起配送,被称为“蓝色配送”,能确保新鲜度和品质。服饰、童装、装饰材料、日用品、家电和文具等商品,顾客需求多样,组合为“红色配送”,可以灵活调整应对变化。
将两种配送一种安排在上午,另一种安排在下午,无论是公司自有的物流中心还是共同配送的都要遵守这个规则,确保店铺在同一时段处理的是同类型商品。随着现代技术的发展,华堂还通过现代化信息工具如POS系统、计算机系统,及时把握销售动向,实施单品管理。同时通过跟供货商的信息共享,也降低了沟通成本。
计算机系统的加入,可以让补货以货架为单位,按顺序进行,作业系统误差只有1/50000。另外,商品的有效期、准许销售期限也由系统检测,商品的进库出库都由系统完成,不但节省人力,还能更精准更高效。
集体配送和精准管理完成后,管理成本大大下降,商品的新鲜度也显著提升。随着技术的发展,华堂还实现了客户、供应商之间的信息共享,能够更积极地应对市场的变化。华堂的物流管理渐渐地开始向供应链管理的方向变化。
消除了库存就能引进新产品,加快产品周转,增加企业的流动资金。随着经济逐渐回暖,华堂开始在提升用户体验和消费上下功夫。
消费者买锤子是为了更好地钉钉子。肤浅的零售者只考虑怎么让消费者尽快、多次买锤子,聪明的零售业者考虑的是消费者钉钉子。沿着这个思路,华堂开始重新改变自己的陈列和销售方法,他们开始探索精准传达价值信息的陈列方式。甚至会根据同一天不同时段、天气变化调整产品的陈列。
通过帮顾客钉钉子,从而“让顾客每天来门店收获感动”,成了华堂的杀手锏,他们借此占据“零售的终极价值”。
从顾客进店、到停车场、找购物车,通过指引寻找他心目中的购买清单,包括排队结账、到服务台,最后去停车场,华堂努力在细节中找到任何可能植入“感动”的机会。
为了让顾客宾至如归,华堂推出了“三米规则”(三米之内向顾客大声问候),“五米规则”(关注5米之内的顾客随时准备接待),“小跑运动”(顾客呼叫时必须小跑),“收银诱导”(结账超过3人做好安抚),从而提升满意度。
卫生间的一个小问题,或是顾客摔倒等情况,华堂都把它作为一个经营课题来研究。随着店铺回头客的增多,也会调整布局增加用户的新鲜感。
寒冬之中被迫的“减速”行为,帮助华堂逐渐形成了精细化运营的经营风格,形成了核心竞争力。在抗击萧条的过程中,华堂引领着日本的销售行业,完成了“第二次流通革命”,实现了价格因素的破坏,为此后到来的经济危机打好了前战。
90年代初,华堂的营收高达18304万亿日元,成为销售领域的领军企业,公司的“内在竞争力”获得前所未有的提升。
日本随之迎来了历史性的黑暗时刻。
日本增长停滞
1997年,日本四大证券之一的山一证券倒闭,社长痛哭,拜托其他公司能雇佣失业的7500名员工。他流泪的照片登上《华盛顿邮报》,文中说“那泪水宣告了日本一个时代的结束”,日本开启了失去的30年,GDP一度负增长,零售业几乎停滞。
对此状况,伊藤早有预言。
1991年,日本房地产泡沫破灭后,他就预测“日本将出现前所未有的衰退”。但令人震惊的是,华堂在伊藤的管理下,面对全国性的大危机竟然几乎“毫发无伤”。
首先,一直持续到90年代的业务改造,让华堂早早地就开始精细化管理,并利用计算机技术从进货、供应商管理到卖场陈列等各个环节做改造,提升坪效和人效,也提升了公司的价格竞争力。
华堂的改革是哈佛商学院的经典案例。哈佛商学院的Salmon教授赞道:这是让每家店铺、每件商品都能得到顾客支持的改革;这是一场涉及包括小时工在内的所有员工的工作改革;这是食材从田间(大海)到餐桌整个流程的改革;这是运用电脑提高市场营销精确度的改革。
其次,应对经济危机的密码在用户手里。依靠与用户建立“信任”的宗旨,免费的母婴室、儿童推车,有雨伞租赁服务、定时购物班车等等,让华堂走在了时代的前面,从而获得了用户的信任。
华堂最令人称道的就是其高“纯度”的情景化陈列模式(尤其是亲子母婴区),完全从用户的角度出发来确定产品的陈列方式。胖东来那些被用户称为逆天的服务,也包含着华堂的启迪。它会根据顾客需求做出调整,甚至可以精细到时段。因为数据显示,每天不同时段来购物的消费者并不完全属于同一种类型,所以顾客的偏好和需求不同。
生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化,几乎就是在形容日本零售业一个最突出的国家零售业优势,并没有之一。
将剩余资本转向内需旺盛、零售业逐步开放的中国,成了多数日本零售大亨的渡劫之选,如日本的永旺、“欧美系”零售巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙,伊藤洋华堂也不例外。1996年,获得政府许可后,他将首店选在了北京。但“成都市政府热情邀请”让其中国负责人三枝富博临时调转航向。
但遗憾的是,看似疯狂生长的华堂,却并没有在中国续写他的辉煌。
三枝富博一边发表着要赢得当地人支持、生根,就“必须在当地生活20年,甚至30年”的豪言壮语,一边照搬日本经验,在中国使用大量的日本高管。
“成都人主要吃河鱼,新鲜、高品质、高营养价值的海鱼根本卖不出去,每天都会扔很多。”他们开过市民家冰箱和柜子,翻过垃圾桶,泡过本地茶馆,只为洞察本地人爱吃什么穿什么。功夫不负有心人,在以国营百货商场为主的成都,华堂的日式服务终于掀起了风浪。
向顾客鞠躬,免费的母婴室、饮水机、自助打包袋、生鲜冰块、梳妆台、吹风机、免费租赁雨伞,让成都人逛华堂成为一件很“洋盘”的事。
日本的成功经验得到了验证,华堂开始用相同的经验在北京跑马圈地。
1998年,伊藤洋华堂在世界500强中排名第33位,春风得意的它在北京十里堡开出了第一家店,踏着中国零售业增长的大潮,华堂以几乎每年一家店的速度从北京亚运村一直开到五棵松、通州北苑。
但跟开店的火热相比,背后的数字却并不乐观。2012年,华堂成都5家门店的销售额达50亿元,北京华堂商业下的8家店却仅有25亿元左右。它们把成都的经理调到北京来,也没能挽回这一颓势。
究其根本,中国的时代变了,北京是变革的第一站。
2012年,网购在北京早已常态化,固守着GMS模式的华堂没有意识到,彼时的北京商业中心已转向集休闲、文化艺术体验于一体的生活方式中心,提供电商无法替代的满足。没有抓住数字化趋势的华堂,数字停车券等数字化服务配套迟迟未开启,电商渠道也开始的缓慢,等他们反应过来增加餐饮、儿童业态、休息区域的时候,已经大势已去了。
自2014年,北京华堂开始了关店潮,五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年丰台北路店关闭,华堂在北京只剩下亚运村店一个“独苗”。
华堂为什么没有在北京续写日本的繁荣?
2004年中国全面对外开放后,同样来自日本的永旺超市在中国建立了流通体系,但在日本是共同配送的华堂,在中国没有建立自营的物流中心。物流的外包,让华堂在华业务不具备共同配送的前提,所以80%都是代销,只有20%是自己的商品,与日本状况刚好相反。
中国全社会高度综合和丰富的渠道供给,明显在电商、跨境海淘的竞争中,没有了核心武器的华堂,如同没有根基的大厦,时代的大风吹过自然会随着浪潮褪去。好在,7-11的便利店业务,依然保持着强盛的竞争力。
从日本的辉煌崛起到中国的艰难探索,伊藤洋华堂的双面故事告诉我们,无论一个企业在本国市场多么成功,进入新市场时都需要放下过去的成就,以谦逊学习的态度,重新审视和定位。不同时代,受技术、城市规模、经济发展阶段等因素影响,人们会选择不同的场所购物,所以“成功不是终点,而是新的起点”,零售业尤其如此。
文章来源:砺石商业评论
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