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许多地产国企,都在这里栽了

来源:城市产业动力研究院       作者:城市产业动力研究院       时间:2022-05-09

近年来,全国旅游消费市场快速增长,随着国家乡村振兴战略推进,各地出现了文旅投资井喷现象。在此过程中,地方国资背景的城投公司、文旅公司、乡村振兴机构等逐步成为文旅投资的重要主体。然而,从文旅行业投资视角来看,部分地方文旅项目存在选址局限、资源有限、市场挑战等问题,加上地方国资平台存在文旅项目投资立项、产品策略、运营管理等能力短板,未来地方国资投资和操盘的文旅项目经营风险较大。


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顶层设计不足:地方国资介入旅游项目的特点与风险点


1、项目盈利模式不明晰

很大一部分文旅项目投资仓促立项,在前期可研和规划编制阶段,投资决策团队对项目开发节奏、创收方式、收入结构等关键性因素,没有开展贴近市场的科学调研和设计,盈利模式设计不清晰。尤其是在项目收入端,除了传统的门票收益、租金收益之外,投资决策团队对项目营收方式的创新思考不足,结合会员制、分成制、合伙制、金融化等创收手段设计不多,导致项目业态规划不合理、运营效益不高。


2、项目缺乏持续经营目标

部分地方文旅项目上马背后,都或多或少与地方主管领导的发展意图有关。地方人事变动,对项目的持续经营和发展往往产生比较大的影响,尤其是分期建设的大型项目。原主管领导调任后,新的领导班子对既有项目有新的定位和认知,或者持续投资意愿不高,容易造成存量旅游项目变质或烂尾。从2017年开始,贵州六盘水市水城区规划建设公路自行车赛道、鞭陀小镇、世界最大的鞭陀文化博物馆等一系列景点设施,计划总投资3亿元,2018年项目即停工至今。水城区项目烂尾背后除了市场因素、融资因素等情况外,项目立项背后的可持续经营目标缺失是关键。


3、项目重规划轻建设运营管理

项目立项之初,决策层往往对项目发展规划进行大手笔投入,邀请国际国内一流规划设计单位和设计大师操刀项目规划设计,力求项目“高大上、白富美”。然而,在规划阶段,对于建设总包、工程管理、运营管理相关工作的关注度和把控力不够,工程管理还流于传统的建设项目,往往建筑层面建设合格完工,但产品管理和运营管理没有及时跟上。一方面,建设交付前招商和运营都没有介入,造成项目整体运营与规划建设脱节严重,物业功能与运营实际需求不符;另一方面,物业品质及景观设计要求,达不到规划涉及预期和市场需求。


4、被动式接盘主动经营意识不强

部分文旅项目推进不力,关键因素和投资运营主体被动接盘、被动投资有关。项目立项和投资决策往往由地方领导拍板推动,下级职能部门被动承接工作,投资运营主体单位缺乏主动经营意识和动力。河南省许昌三国文化产业园项目也和独山县文旅项目类似,成为一个盲目立项的典型。三国文化产业园2013年项目开工建设,但到了2016年项目便停摆,项目的投资方为昌睿文化控股有限公司,该公司投资项目仅有三国文化产业园项目一个,且该公司所属集团为许昌市魏都投资有限责任公司,实控人是许昌市魏都区财政局。且不说四五线城市区级政府的投资能力和项目管控能力,单纯看项目发起的模式和操作主体的设立方式,可以看出项目仓促上马和被动式接盘叠加因素。不可否认项目也有成功的可能性,但从市场投资运营逻辑和操盘模式来看,这样的机会在许昌应该不大,即便有也是“幸存者偏差”。

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顶层底层打通:地方国资介入旅游项目的应对策略


1、以终为始:可持续的投资运营主体选择
地方投资文旅项目,必须在项目运营主体的选择和搭建上做好顶层设计,通盘谋划项目投资、运营主体,把握好“有为政府、有效市场”的边界和平衡艺术。考虑到文旅项目的重资产、长周期、高风险因素,适合市场化投资和运营的文旅项目,地方政府应坚决让市场主体来投资、运营。对于市场主体介入意愿一般、投资回报难度较大的项目,可以考虑政府和市场化机构联合成立投资运营机构。对于市场化投资热度极低的项目,或者市场完全不看好的项目,基本上可以不考虑项目立项。近年来大热的古北水镇项目,采取高端观光+休闲度假+商务会议相结合的复合经营模式,项目投资商和运营商由北京地方国资和知名文旅机构共同发起,包括北京京能投资(集团)有限公司、中青旅控股股份有限公司、乌镇旅游股份有限公司、北京和谐成长投资中心、IDG基金控股的两家香港公司等机构。
当然,项目如果具备一定的市场投资价值,政府从自身文旅资源开发和投资收益最大化出发发起成立地方文旅投资机构,也需要尊重市场、科学搭建管理团队。结合城市资源和发展实际,政府的确可以培育出具备市场竞争力的文旅投资企业,地方文旅企业比较成功的企业包括西安曲江文旅、常州龙控集团等,都是在特定项目投资建设过程中发展起来的。

2、创收为王:明确的盈利模式选择
成功的文旅项目必须要以明确的盈利模式为前提,必须清楚人从哪来、钱从哪赚、成本在哪。有些文旅项目以门票收入为主,有些以文旅+地产开发为主,还有些以旅游二次消费(文旅+商业)收入为主。陕西袁家村的面向游客的“免费+消费”逻辑,以及面向商户的“免费+分成”模式成为业内的标杆。一方面,袁家村作为4A景区对游客免费景区,提高游客流量。游客可免费进入袁家村,参观袁家村村史馆等各类文化项目,景区重点关注挖掘游客的以商业消费为核心的二次消费。另一方面,袁家村首创对商户免租金,通过对商家“免费招租”,袁家村招商引进近300家各类业态商家,农民经营户免费入驻、规范经营、定期考查的方法,吸引了陕西、四川、河南、山西等地的优质商户入驻,商户根据营业收入规模与袁家村进行收益分成,合理解决了景区招商难和景区二次消费盈利难的双重问题。

3、品质至上:精细化的运营管理
当前,在全民旅游消费增长、旅游消费升级双重背景下,文旅项目的专业化运营尤为重要。加上大数据时代和互联网传播效应,品质型、口碑型项目越来越受到追捧,传统的资源依赖型、百年老店式、门票主导的旅游项目发展空间越来越小。在此背景下,地方文旅项目必须打造一支专业化运营团队,建立标准化、服务型、海底捞式的运营管理团队,采取“酒店管理公司”式精细化的运营,方能在竞争性项目云集、新项目不断涌现的文旅市场获得生存和发展空间。唯有精细化运作,从产品细节和服务细节入手,从项目内部系统运营流程化操作,才能创造旅游项目的极致体验和品质感受。无锡拈花湾景区的成功,得益于灵山集团在无锡灵山大佛项目运营过程中培养的精细化管理团队,正是这样的专业化运营,才能让游客在拈花湾“小镇规模”的景区中感受到五星级酒店式的品质服务。

4、适者生存:精准的客群定位
文化旅游项目成功的关键在于,结合市场需求、资源特色,找准项目的客群定位。精准的客群定位,一方面可以在产品竞争上和周边旅游项目形成差异化,避免同质化竞争;另一方面在社群营销过程中,客群定位可以找准社群营销的关键,有效开展精准营销。项目客群定位建立在客群画像基础上,明确客群区域来源、收入坐标、年龄结构等,以客群需求导向定义产品类型、业态品质、收费标准等规划建设标准和运营指标。比如针对亲子客群的儿童游乐项目,可以在年龄层次与项目类型上做差别化定位,近期开业的莫干山开元森泊度假乐园锁定杭州及上海周边亲子度假客群,获得了市场高度认可和热度。

5、流量经济:独特的项目IP塑造
文旅项目开发必须形成自身的独特性和号召力,才能在市场中形成独特吸引力和竞争性。旅游项目的IP不是简单的slogan,也不是类似迪士尼这样的超级文化品牌,有效的项目IP是能让受众产生消费联想的形象化概念。有些旅游项目的IP是文化创意类型的,包括方特世界、乐高乐园等,有些旅游项目的IP是生态类型的,包括莫干山裸心谷、蜀南竹海等,有些IP是历史文化的,比如平遥古城、大唐不夜城、乔家大院等,还有些是细分领域的,比如乌镇之于江南水乡古镇第一品牌的联想。

6、持续更新:迭代的产品体系设计
当前,文旅产品市场竞争日益激烈,过去的“一山一水一景”一成不变式旅游项目越来越缺乏持续吸引力。旅游项目的持续成功,必须从顶层设计和前期规划视角,做好产品的科学迭代体系设计,让旅游项目拥有蓬勃的生命力。乌镇景区在2019年达到近千万游客量,成为了业界难以复制的“乌镇模式”,其产品的持续迭代创新是重要的成功因素。从最初的“靠镇吃镇”单一观光休闲旅游,到“文化体验驱动”的扩区发展,乌镇先后引入了木心美术馆、乌镇戏剧节让乌镇从古到“心”,有了灵魂的乌镇才能让游客感受到她的灵动。此后,乌镇互联网国际会展中心建设和乌镇物联网大会更是把乌镇和“物联网+创新”联系到一起,增加了乌镇的科技感和时尚感。


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