同质化不仅仅是出现在线下实体商业。

仔细想想，京东，淘宝或者拼多多，商品或者商铺是否已经同质到让你无法选择，以致崩溃的感觉呢？！

最近打开京东或者淘宝，各类商品玲琅满目，价格差异不大，如果不仔细分析商品标题，甚至很难找到自己心仪的产品。现在大部分时候，购买决定来自于评价。尤其是不满意的评价。如果评价不满意的原因能接受，那我就购买，如果不能接受，就不敢购买。

90%以上的商品，你是很难第一次时间作出选择，因为可选择性太多了。

同样的事情，自然也发生了购物中心身上。

购物中心同质化，不是第一天的课题。随着饱和度的增加，实体商业的竞争日益激烈，尤其是购物中心，50%以上的品牌都出现雷同，尤其我们熟悉的一些知名连锁购物中心。比如万达、吾悦等，越是连锁性强的商业，品牌重合度越高。

一二线城市的同一街区，我们也时常会看到：即使在两个完全竞争的购物中心，也能看到至少30%以上的品牌重合度。一家星巴克，500米以内还会有第二家，甚至于第三家，同样的道理也发生在各个业态。这到底是怎么了？

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👉 首先，从商家经营的角度来看，品牌商并不排斥这样做。垄断区域，或者是好的位置，好的地段。

在广州南沙，当地的商户已经养成了一个习惯，就是在一个街区或者是城中村，每隔500米会开一个药店，有的一条街会开出3个药店，每个药店的名称都不一样，没有人知道这背后是同一个老板。

由于药店的饱和度太高，其他的药店也就不会再涉足这个街区，慢慢的，他在这个街区独一无二，拥有了足够的定价权和供应权，这也是我们常说的垄断。这种垄断还发生在美容、餐饮和其他刚需配套的供应上，逐渐形成了一个风气。

只要位置好，赚钱，商家都会考虑再开一个店。尤其是同一区域，商家对这个区域熟悉，消费者较为认可，开分店或者多开几家店的可能性最大。生意越好，周边开店的数量就会越多。这就叫做赢者通吃。这种一般都比较适合随机消费的商户类别。

正好逛在这里了，可以随机购买一些东西，或者和朋友喝一些东西，例如星巴克早期在一个区域开一家，大家都会慕名而来。而现在，替代品太多了。无论是皮耶，或者seesaw，也或者是其他小众咖啡，都能取代。很少有人为了喝杯星巴克而多走几百米。因此，在周边多开几家，核心还是为了迎合了消费者，扩大了自己的销售额。

垄断经营，或者位置垄断，其实都是盈利的表现，地段的唯一性导致赢者通吃，让他们生意越来越好。

👉 其次，购物中心，作为场地经营者，并不排斥同质化品牌的进驻。

避免同质化，找到自己的竞争优势。我们口号都会喊，但在现实中，却常常屈服。有很多原因，比如说位置地段不理想，走差异化就意味着招不到商；或者说差异化的商户，普遍租金收益都不高；还有或者说经营考核的压力，要求统一的开业时间。

这些都是我们购物中心招商过程中，遇到的实际情况。毕竟业主是先有了商场，再进行招商，商场每空一天，老板都有损失。而商户必须要细细研判，仔细磋商，毕竟只要一天不签约，他就没有可能产生损失，这样的博弈，本来商场就占弱势。

抛去这些原因，其实同质化品牌的扩张，也有它的经济利益考虑。

做过招商的同事应该知道，连锁品牌的生存和抗压性是远远高于小众个性化品牌的。连锁品牌正如我上面所讲的，它已经在这个区域有分店，对这个市场十分熟悉和了解，再开一家店，营利性的可能很高。比如，运输成本和人力成本分店越多，平摊下来，成本也就越低。因此，如果需求一直可以扩大，连锁品牌可以无限制的在同一区域开设门店，成本也会无限降低。

所以，招商同仁在招商过程中，已经在本地区域开店的商家，如果还愿意在同样的区域，再开一家分店，大概率它成功的可能性是高过小众品牌的，而且，他们因为成本低，对未来盈利判断更准，因此，愿意支付的租金也是远远高于新品牌或者小众品牌的。

因此，一方面连锁品牌愿意多开店铺，另一方面购物中心可以收取更高的租金，以及更稳定的掉铺率。所以，我们发现，同质化不是购物中心、或者商户主动而为之导致的饱和过剩，而是市场机制导致的双赢结果。

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但这个盈利的结果是真的如此稳定吗，没有危机吗？

当然不是，只不过眼前的双赢掩盖了未来的无限亏损。

商户开第一家店，赚钱后，消费者需求还没有完全满足，第二家店仍旧赚钱，以至于第三家店，或者第四家店，直到供应过剩，商户开始选择闭一家店，慢慢的，第二家店……

供应需求曲线在这里发挥了作用，只不过由于市场反应的过程有个时间差，导致危机的出现不是立即的反应……可能直到开到第五家店，才发现，第三家店的时候需求就已经全部满足了。而这个时候，再想调整，也已经晚了。

目前的购物中心市场有一点这样的感觉，大家都觉得饱和了，但是似乎就是叫不停，仍旧在不停的开。这里可能一些已经脱离了市场经济规律，纯粹是资本在作祟。比如，最近奈雪的茶上市后规模越做越大，但亏损越来越多；也比如泡泡玛特，也随着规模的扩大经营的业绩越来越差。

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短期双赢，长期来看，总有人要为之买单，如何走出困境？也就是目前大多数人喊出来的如何避免同质化竞争。

一般喊出避免同质化竞争的都是经营较为弱势的某些地产或者商业公司。

我们常听到一些二流、或者三流的商业地产公司，喜欢说做有特色的差异化购物中心，或者具有独特体验感的商业场所，比较流行的说法就是弯道超车。

意思就是正路为肯定是走不过你了，那么走走弯路，找点特色是不是可以超过你呢。

于是，融创重点布局文旅商业，打造冰雪城；富力重点做豪华酒店，一夜之间成为世界豪华酒店的霸主；碧桂园号称中国商业文旅运营领跑者，做了一大堆所谓轻资产……但是还是没有人知道它在做什么。还有很多很多小而美的商业，最近都很难出走不赚钱的困境。

目前来看，好像真没有谁真正从差异化走出来，相反还是一线城市的一线商业跟随着前进的步伐大踏步。

万象城在不断拓展轻资产，从高奢到轻奢，再到万象汇的大众，产品线不断完善。万达，第四代龙岗，虽然是个品牌大杂烩，但近30万体量，疫情期间全部装满，也算是个奇迹。

是不是又回到了我们前面所讲的：赢者通吃的局面。

所以，是不是我们聚焦的重点出了问题，同质化的核心不是商户品牌，而是同一客户群的目标感受同质化呢？

同质化不是不可以，要看服务的核心客群是否具备同一感受。

打个比方，作为一线城市，北上广深，都有各种相同类型，甚至于80%以上品牌重合度的购物中心，这个以万达广场为代表最为明显。

比如广州，万达有着7家以上的万达广场，分别分布于白云、南沙、黄埔、海珠、番禺等区域，未来还将扩展到更多的区域。对于了解万达的同仁们，不仅是品牌同质化严重，甚至于广场建筑和硬件环境也大致相同，但由于服务的客群分布在不同的区域，他们之间的客群重叠不超过30%，在这样的情况下，万达的白云、南沙、萝岗、番禺等广场的生意都相当不错，也是名副其实的A类店。

因此，考察同质化带来的影响才是我们商业经营和前期定位关注的重点。

在商业体量不饱和且城市消费潜力巨大的城市，同质化的购物中心可以满足不同的消费者需求，这个策略可以持续，或者你的购物中心在硬件和舒适度上要远大于其他竞争对手，这个时候，标准化的规模扩张可以不考虑同质化带来的影响。

而同样相反的，在一线二线城市，本身饱和度很高的市场，目标客户群的感受是一致的，这个时候，标准化和连锁化应该是要重点被杜绝的。

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回到如何避免同质化，仍旧只能和其他报告一样大话其谈，因为问题就是开放的，回答也只能偏向开放。

同质化的反义词就是特色化。这就回到了我们商业地产工作环节。

商业地产项目工作方法：选址-定位-研策-拿地-筹建-开业-运营。每个环节都和特色化有关系。

选址阶段：

是聚焦一线和二线？是大湾区还是长三角？是写字楼还是酒店？是TOD还是农村包围城市？

……

这些都直接决定了购物中心的出身和地位。大概率就已经决定了你的特色命运。

比如，你总不能指望在桂林开一家高奢的购物中心吧，你也总不想说在娄底再去盖一栋100米的写字楼吧。

恰恰不巧的是，很多商业公司，都是在拿地后才开始介入到商业定位的。这个时候再拿分析怎么干已经为时过晚，孩子已经出生了，他要么是王思聪，要么可能就是凤姐。大部分商业公司做的都是给凤姐搽脂抹粉的工作，其实大家都难受。

决定定位的二次命运，是建筑设计。国内最近的几个成功案例，大概率是赢在了建筑设计上。网红本质，拍照打卡，让很多消费者流连忘返，顺便购物。

这样的案例很多，比如成都太古里；又比如说上海新天地。把历史和建筑融会在一起，同时充分提前满足业态规划的要求，是商业成功的第二道利器。

假设你定位为休闲舒适，自在的购物中心，可是建筑设计全是完全封闭，层高不到4米，走廊不到3米，这样的空间，你无论如何也感受不到自在的。

其次，就是招商业态的规划了。这里有什么内容，放什么东西，招商是决定购物中心特色的关键。

一个城市一般只能有一个高奢，那么你就要保证高奢能够进驻，定位轻奢时尚，那么同样的道理。定位娱乐目的，那么娱乐的业态一定是出彩的，别人没有我有，别人有的我更好。

最后，运营是一把利器。如果说招商到位了，项目就能存活，那就把购物中心想的有点太简单了。

我们看看龙岗万达现在的客流是多么的惨淡。哪些不作就不会死的好商业品牌，这些都是因为不注重经营。推广没有特点，运营没有章法，为了招商而招商，来了后不管死活，等等。

在现在同质化的今天，如何运营和经营可能才是真正考验商管公司实力的最终砝码。