广州天河智谷，一座被寄予厚望的开放式商业项目“未来印”在2025年国庆期间低调试营业。半开放式的公园式设计、宠物加运动的主题概念，看起来一切都踩在了年轻人的审美上。但开业后，招商率仅六成，开业店铺寥寥无几。消费者慕名而来，看到的只有遇见小面、名创优品等少数连锁品牌，与宣传中“囊括海内外美食”的定位相去甚远。
这不是个案。开发商在开放式街区项目中面临的困惑惊人地统一：大品牌嫌体量小、客流不稳定，不愿意来；小品牌倒是愿意来，但房租交不上、说撤就撤，留不住。两头不靠，招商团队夹在中间，左右为难。
大品牌的账本里没有开放式街区
大品牌选址有一套严格的量化标准。区域型购物中心是他们的主战场，那里客流大、辐射广、品牌集聚效应强。开放式街区的体量通常在五万平方米以下，辐射半径有限，客流总量有限。对于追求规模效应的大品牌来说，投入产出比不划算。
客群密度是第一个硬门槛。社区商业覆盖的常住人口通常在五到十万人，而一个大型快时尚品牌的单店需要至少二十到三十万人的辐射人口才能支撑。人口基数不够，销售额的天花板就低。品牌方算的是全国网络的账，一个店如果撑不起预期的坪效，就会拖累整个区域的业绩表现。
品牌形象稀释是第二个顾虑。高端品牌不愿意进入开放式街区，因为街区的定位通常偏生活化、偏大众化。品牌方担心，在街区里开店会拉低品牌的档次感。即使租金很低，他们也不愿意冒这个风险。
运营匹配度是第三个问题。大品牌的标准化运营体系是为大体量购物中心设计的，包括营销活动、会员体系、物流配送等。开放式街区的运营节奏和资源投入与大品牌的体系不匹配，双方合作起来很拧巴。
一位招商从业者说得直接：我们曾尝试引进一家知名快时尚品牌，对方的回复是“你们这个体量，我们不考虑。不是租金的问题，是战略的问题”。
大品牌不来，不是你的项目不够好，是你们的赛道不同。开放式街区的招商逻辑，不应该去抢那些注定抢不到的头部品牌。
小品牌的生存账本经不起风吹草动
小品牌愿意来，但留不住，是开放式街区招商的第二个死结。
经营能力弱是最普遍的问题。很多小品牌是第一次开店，缺乏系统的运营管理经验。选品、定价、库存、服务，各个环节都在摸索。开业前三个月靠新鲜感还能撑一撑，三个月后客流回落，营业额跟不上，就开始焦虑。半年后，就跟商场谈降租。一年后，悄悄搬走。
开业时入驻十二家小餐饮，一年后只剩下四家。撤场的八家不是因为产品不好，而是老板不会算账。有的把价格定得太高，客群接受不了；有的把产品线拉得太长，库存积压严重；有的根本不做任何推广，全靠自然客流。
资金储备不足是小品牌的第二道坎。小品牌开店往往是老板的个人投资，资金储备有限。开业后三个月的培育期，如果营业额不如预期，资金链就开始紧张。很多小品牌撑不过半年，不是生意做不起来，而是等不到做起来的那一天。
抗风险能力差是第三个问题。开放式街区的客流受季节、天气、周边竞品的影响很大。小品牌没有缓冲垫，一点风吹草动就可能伤筋动骨。旁边新开一家同类型的店，自己客流掉一半；门口修路三个月，直接关门歇业。
品牌忠诚度低是第四个症结。小品牌对街区的黏性很弱。隔壁项目给更低的租金、更好的位置，他们就搬走了。他们不会像大品牌那样考虑“品牌形象”和“网络布局”，哪里有生意就去哪里。
这种流动性让开放式街区的租户结构很不稳定。据赢商大数据监测，2025全年国内有超180个典型品牌进行闭店动作，累计关店超15000家。留不住旧的，也招不来新的。
招商困局的深层原因是模式错配
开放式街区的招商困局，根子上是模式错配。用盒子的招商逻辑去填开放式街区的铺位，就像用西餐的刀叉去吃中餐。
传统购物中心的招商逻辑是“品牌驱动”。先锁定几家头部品牌作为主力店，然后用主力店的号召力去带动次主力店和散铺。这个逻辑成立的前提是，项目有足够的体量和客流来吸引头部品牌。开放式街区不具备这个条件。
街区商业的核心竞争力不是品牌，是场景和内容。消费者的决策逻辑变了。走进传统购物中心，消费者想的是“买什么”；走进开放式街区，消费者想的是“待一会儿”。他们不是为了某个品牌而来，是为了“这条街的感觉”而来。
一家成都的招商从业者观察到，过去是商场挑品牌，而现在，“谈20个品牌，能落地一个就不错了”。愿意在商场开店的人越来越少，就算贴上“网红店”“区域首店”的标签，也不一定带来流量。
头部品牌对进入新项目也更谨慎了。像泡泡玛特、高端线Nike门店这类品牌，往往要看到同类业态进入、商圈稳定成型后才会考虑进入。
玉林东路的解法值得参考
成都玉林东路提供了一个破解招商困局的样本。这条约800米长的街区，曾经风光无限，后来逐渐淡出大众视野。2021年改造前，玉林东路面临一个几乎无解的难题：业权分散。沿线153家商铺中，政府收储13家，剩余的140家分散在130个业主手中。统一招商的难度极大。
运营团队没有为了追求“网红感”去强制招商，而是实施了一套“五个一批”更新策略。新招一批时尚商铺，保留一批传统店面，提升一批市井店铺，搬迁一批陈旧商户，挖潜一批新兴业态，分类别、分阶段地调改店铺业态。
这套策略的核心是“不追求整齐划一，追求有机生长”。传统店面保留下来了，街区的烟火气就没断。新业态引进来了，街区的潮流感就有了。两类业态共存，反而形成了玉林东路最独特的竞争力。
运营前置是另一个关键动作。改造工程正式动工前，玉林东路就引入了第三方运营团队。运营团队事先对153家商铺进行了统一且具有商业逻辑的规划，解决了设计施工与后续运营脱节的问题。
开街至今，沿线商铺坪效从600元每平方米每月提升到2000元每平方米每月，租金从60到80元每平方米每月提升到150到180元每平方米每月，日均人流量从约1万人增长到3万到5万人，入店率提升近20倍。
玉林东路还建立了全国首个多业权街区共发展联盟，融合政府、商家、居民、服务链的共同诉求。前置运营加成立联盟，避免了反复拆改、减少了沟通成本。开街后，商家收益倍增、店铺租金翻倍。
从“招商”到“选商”的逻辑转变
开放式街区的招商，本质上是“选商”。不是谁愿意来就让谁来，而是判断谁适合这条街的气质。街区的核心竞争力在于引入什么样的品牌来定义空间气质。
街区商业的发展逻辑已经改变，不再是简单的“招满商铺、坐等客流”，而是一场定位、招商、运营、生态全方位的精耕细作。传统招商只看租金高低，不考量品牌调性、业态互补性，导致入驻商户与街区定位脱节。优质品牌不愿进，小众商户难存活。
对于开放式街区来说，与其死磕全国连锁品牌，不如把重心放在那些有内容、有调性、有社群基础的主理人品牌上。它们可能没有大品牌的规模，但它们的差异化恰恰是街区最需要的。一个主理人品牌带来的独特内容，比十个连锁品牌的标准店更有价值。
街区商业的破局之道，不在引进多少大牌，而在让每一个进来的品牌都能活下去。小品牌活不下去，不是因为它们不够好，是因为它们没有在合适的土壤里生长。
